厂家不但是经销商的老板，还是经销商的老师，许多经销商跟随厂家多年，同时也被厂家教育了多年。

当前，经销商生意难做，相当一部分功劳就是被厂家持续教育（洗脑）的结果。厂家希望经销商在自己能把控的范畴内做生意。经销商是否听话，这要比经销商自身的独立发展更重要。为了厂家自身利益最大化，厂家会扭曲经销商的发展观，或是灌输有利于厂家的运营思维。诸如：

至于拼命卖货所带来的成本增加、应收账款增加、退换货增加、管理失控等等，那就不提了。有些经销商在被洗脑之后，思维锁定在产品和销量里，一个劲地只顾增加销售，缺乏全面的生意管控，不算全面的账，更懒得算细账，导致出现增量不增利，甚至是利润倒挂，这样的销售，对经销商带来的只有伤害。

客观地来看，经销商做生意，最终要的是利润，而不是销量。销量只是获取利润的措施之一，并且还要与成本控制、风险管控等因素结合起来。这卖货，得要从公司整体发展，从确保最终盈利的角度来卖货。shi-ye-toutiao.cn

品牌是重要，但客观来说，经销商要做双品牌运营，即是厂家的商品品牌和经销商的公司品牌要同时运营。从长远发展和安全角度来说，经销商应该以自己的公司品牌为主，在这个基础上，再来经营厂家的品牌。若是公司刚成立，尚没有公司品牌，则要更多借力厂家的知名品牌，来宣传自己的公司。待生意上轨道之后，应保持双品牌运营，不能只顾着推广宣传厂家的品牌，而忽略了自己的公司品牌建设，毕竟，这个才是亲儿子，厂家的品牌，在经销商这边都只是个养子而已。shiyetoutiao.cn

但是，事实情况是新品动销难度大，成本高，需要占用经销商大量的精力和资源，最终还没法确保新品的成功率和最终收益率。总体上来说，卖新品卖高端，对经销商是个消耗战。不但卖新品赚不到钱，没准还把老品的盈利亏进去不少。因为绝大多数的普通经销商，只能卖成熟的商品，这推广新品和高端品，应该是厂家市场部，去联合几个重点经销商干，而不能要求所有经销商都这么干。因为运营新品及高端品，对经销商自身要求太高，各方面配套条件不匹配，硬上必然要吃亏，所以，还是等等，等那些重点经销商已经把新品做起来了，相关的运营方案成熟了，再来做。食-业头条

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厂家鼓励甚至要求经销商一定要把终端覆盖率做起来，只有产品能铺进更多的终端，更多的陈列，才能更好地呈现在消费者面前，才能有销售机会。

可是，让经销商提升终端覆盖率，不是简单一句话的事，实际执行起来，对应需要大量的执行成本，维护成本。而且终端铺多了以后，带来的应收账款和退换货增加，这些成本和风险都得要经销商自己来承担。shiye-tou-tiao

严格地来说，应该是只铺有产出价值的终端，不能为了追求铺市率而去做铺市。

所以，经销商应该先看周转率，再看利润率。

关于经销商应收账款的问题，大多数厂家在经销商面前是闭口不提的，甚至有意识淡化这个应收账款的问题。因为，经销商一旦认真重视这个应收账款，就会严格控制进货量，控制库存，控制铺市率。这些对厂家都是不利因素。

有句老话，说如果烧香拜佛有用的话，老百姓连庙门都进不去。厂家现在拼命地鼓动经销商做终端数据化管理体系，强调有各种好处，其实最大的收益方是厂家。别的不说了，就只说一点，厂家能看到每个经销商每个终端的销售数据，但经销商可看不到厂家的经营数据。

按说，一家公司应该要有清晰的未来发展规划，有良好的内部管理机制，至少内部管理体系要与外部的经营规模相匹配。但是，绝少有厂家会支持经销商做好公司发展规划和内部管理，因为从某种意义上来说，厂家并不希望经销商老板脑子清楚，有明确的发展规划和清晰的内部管理，最好是一直保持思维混乱，低效，也不要有客观的独立意识。因为只有这样，经销商才会缺乏自身的独立发展能力，只能是依附厂家，将厂家的发展规划当成自己的发展规划，心甘情愿把自己当成厂家的下级单位，甚至是当一个纯粹的销售机器。这时，自然不会对厂家进行客观评估，或是建立安全防范机制。shiye-tou-tiao

一旦经销商脑子清楚了，必然要建立独立的发展规划，建立属于自己的品牌，增加对下游终端的掌控权（这时厂家的数据化系统就很难切入了），客观看待当前厂家与竞品厂家的关系，就不会头脑简单地跟着厂家往前冲了。