在新旧周期的交替当中，绝大部分企业都会面临巨大的外部与内部的压力和挑战，对市场及环境的悲观情绪会蔓延，经营者的信心和预期普遍都比较低，会极大程度上影响经营决策、策略、计划以及行动，迷雾萦绕、困难重重、信心缺失等是当下食品饮料企业及经营者、从业者们的常态。

但我们认为，当前阶段整个食品饮料行业众多参与者都悲观、保守的时候，一定是敢于拔剑、亮剑的好时机，同时也一定会承受很大的外部与内部的压力和挑战。如果公司有能力和基础来承受这些巨大的压力与挑战，并且控制住风险以及把握好节奏，那在逆境中就有可能抓住机会，从而让公司在逆境中成长起来。既能够为公司带来市场规模及地位的突破，有更好的经营发展成果，也能够让公司的能力与基础得到很好的锻炼乃至锤炼，从而形成更好的综合能力与基础。

图片来源：Pixabay

在接下来的文章当中，我们会分享我们对于周期的观察与思考，也会分享为什么信心很重要以及如何建立和重塑信心，也会分享我们对于食品饮料行业及市场机会的分析与判断，以及如何分析当前阶段公司自身业务与经营，还会分享我们所思考和梳理的在接下来这个周期中成为领先食品饮料企业的核心逻辑、策略与方法。

希望能够为食品饮料企业的创始人、经营者、核心决策人以及众多的从业者们，带来一些启发、思考，还希望带来一些信心、核心判断、策略与方法等。shi-ye-toutiao

本文有3万字左右，文字较多，但值得细看，建议先收藏再找充裕时间仔细阅读。

文章框架及目录：shi-yetoutiao.cn

1、周期与信心

2、行业及市场的格局与机会shi-ye-toutiao.cn

3、公司自身业务与经营

4、核心逻辑食-业头条

5、重要策略与方法

在食品饮料行业与经济大环境的下行周期和上行周期当中，都有机会诞生一些优秀的企业，也会有一些经营多年的企业成功穿越周期并逐步成长起来。

比如在白酒、乳制品、啤酒等行业当中，过去20-30年左右有许多公司成长起来，并且成为行业内的大公司及巨头公司，能够成为行业龙头企业、主导者，大多数成功穿越了多个周期。shiye-tou-tiao

白酒行业的多个龙头企业，比如茅台、五粮液、汾酒、泸州老窖、洋河等，从2000年初期的十几亿、数十亿甚至十亿不到规模，发展到今天是年营收数百亿及千亿级以上的公司。在乳制品、啤酒行业也类似，现在的数百亿及千亿级龙头企业，在2000年初期的时候也都是十几亿、数十亿甚至不到的规模。

除了行业龙头、巨头公司之外，这背后还有很多同样经营优秀的区域型企业，虽然从市场规模及地位的角度不如前者，但同样也是成功穿越周期并且到今天经营发展依然相较稳定。

在这三大行业之外，还有很多细分行业，同样存在年营收数百亿的行业龙头、巨头公司，比如饮料、方便食品、肉制品、调味品等，这些公司依然是成功穿越周期并逐步成长起来的，在这些公司之外，也存在着大量年营收十亿、数十亿左右的公司。食-业-头条

还有一些细分行业不一定有数百亿的行业龙头、巨头公司，但有规模在百亿级左右的大公司，规模没有达到数百亿，这与细分行业的市场规模大小以及市场集中与分散程度有关系。食-业头条

比如零食行业，虽然是整个市场有万亿级规模，但市场相对是比较分散的，因为零食行业中还有非常多更小的子行业，需要同时整合多个零食子行业并且处于主导地位才有可能成为数百亿的零食公司。

茶行业也是比较分散的，这背后有更加复杂的原因，既与市场端的企业、消费者行为有关系，也与上游农业、供应链有关系。虽然茶行业在中国是一个数千亿的市场，但中国市场并没有出现年营收达到百亿规模的茶叶企业与品牌。

再比如宠物食品、包装零售咖啡，相对来说市场规模会比前面提到的行业要小一些，在千亿级以内或左右，并且由于行业竞争激烈所以市场集中度没有那么高，但即便如此依然有数十亿、接近百亿级的公司。

以上提到的诸多十亿级、数十亿的食品饮料公司，不论是全国性企业，还是区域性企业，几乎都是成功穿越周期逐步成长起来，其中不乏穿越了数个周期，也经历过重重困难挑战，但还是一步步成长起来了。shi-yetoutiao

这些例子中我们都在着重提到公司的营收规模，虽然从公司内在质量与价值的角度，我们不能完全以营收规模论，但从价值绝对值大小来说，确实是营收规模直接相关的，比如一家年利润及自由现金流规模在数亿规模及以上的，其年营收至少要达到十亿级乃至数十亿的水平。

只不过我们在追求年营收规模之外，还应该注重公司内在的质量与价值，其中包括了毛利与净利水平，以及公司资产经营效率、ROE等方面。这里我们先按下不表，后面的文章中再针对公司内在的质量与价值进行展开。

我们把观察视野放在食品饮料创业上，从创业与投资的角度，也存在周期性，在周期的变化当中出现了许多创业公司以及不同的热度与状态。

比如从2016年、2017年开始到2022年及2023年左右，在我们研究和观察的视角里，这是食品饮料经历过的一个创业投资周期，2019年年底到2022年年初是这个周期当中的高潮、顶点，而其他时间是冷门或低迷的，不过变化的状态会有所不同，2016年-2019年虽然冷门但热度是持续上升的，而2022年-2023年是低迷且持续下降的。

站在今天去回顾在这一个食品饮料创业投资周期当中获得融资并成长起来的公司，我们会发现这些公司很多都成立于2016年、2017年及之前的几年，比如元气森林、简爱酸奶、三顿半等，分别成立的年份是2016年、2015年以及2015年，甚至还有的公司成立时间是2000年-2010年这个时间段。这个创业投资周期成长起来的公司当中，只有极少数是2019年-2022年之间成立的。shi-ye-tou-tiao.cn

图片来源：微博@元气森林官方微博

针对食品饮料创业投资周期以及成长起来的创业公司，我们想表达的是上行周期与下行周期并不是创业成功的核心要素，时间、空间以及机会是相对的，需要结合自身的能力、资源以及实际情况来做评估。shiye-toutiao.cn

而对于大部分的创业者、创始人来说，以时间来换空间、机会是相对稳妥的，也是被验证相对更可行的一种方式、策略，即在行业及创业投资热度没有那么高甚至比较冷门的时候进入这个领域开始自己的事业。shi-yetoutiao

在解决了生存问题之后，我们会有大量时间、空间来考虑发展的事情，也有大量时间、空间来巩固自身的能力与基础。对于机会而言，我们也会有大量时间来寻找机会，并且让自己与机会能够更加适配。

这是我们想从食品饮料创业投资周期以及创业公司角度想表达的，以时间来换空间、机会是食品饮料创业比较稳妥和被验证的范式，在周期处于下行、低迷、冷门的时候，相对而言只要我们能初步站稳脚跟之后就可以不用在短中期内面临过于激烈的竞争，可以更好打磨公司战略、定位、策略，也可以更好打磨产品、品牌、供应链等。shiye-tou-tiao

当然在这篇文章里我们并不只是从食品饮料创业的角度，而是从整个食品饮料行业以及不同类型公司的角度，不过在其中我们会将食品饮料创业公司以及一些成立多年但规模还没有达到十亿级或数十亿水平的食品饮料传统公司为主要对象来进行梳理和分析。食业-头条

在更长的时间视角以及不同周期的观察当中，我们比较容易找到一些规律、方向以及范式，但始终保持中长期视野来思考当下及未来，并且制定策略和做好决策，这并不容易。shi-ye-toutiao

作为食品饮料行业以及不同类型的企业，在当下所面对的市场环境、经济环境以及经营上的问题与挑战等方面并不简单，迷雾萦绕、困难重重、信心缺失等是当下企业经营者及从业者们普遍的常态。许多公司面对这样的情况都比较棘手，甚至会有些束手无策，可以说都在煎熬着，或主动、或被动的期待境况能够好转。

对于食品饮料大公司以及巨头公司在这种情况下也不例外，只有少数的公司做到了逆周期发展、营收规模和利润都实现了增长，大部分大公司及巨头公司都在承受压力，要么是增长放缓，要么是营收下滑、利润减少，甚至不少公司陷入到持续亏损的泥潭当中。

如果我们再进一步观察食品饮料上市公司，会看到其股价与市值普遍都在下跌，甚至是过去几年乃至上市以来的低点。我们可以看到过去几年市值在100亿-200亿左右的公司，有许多都下跌到了数十亿，过去几年市值达到300亿-500亿左右的公司，有许多下跌到了200亿以内甚至100亿出头一点。食业-头条

甚至作为A股龙头、价值投资信仰的茅台，其股价也陷入1500点保卫战。在今年年中飞天茅台散批价格持续下滑，不仅对股票市场，也对整体消费市场带来了一定冲击，这种冲击更多是预期以及信心层面的，茅台股价一度下跌到了1400元以内，并在这个区间上下波动。

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图片来源：贵州茅台官网shiye-toutiao.cn

企业以及经营者在穿越周期的过程中，不仅仅是面临经营发展的压力与挑战，还要面临心理、预期、信心方面的挑战，而只有很好应对及克服了这两方面挑战，我们才能够做出好的决策、策略、方案、计划以及具体的行动，进而在穿越周期的过程中逐步成长起来。

也就是在周期当中，尤其是下行周期中，我们如果想要很好的穿越周期，对于预期管理以及信心建设是非常重要的一环。食-业-头-条

针对我们现在所处的食品饮料市场、消费以及经济等环境，如果我们先把偏悲观或者至少偏谨慎、不那么乐观的情绪与心境放在一边，用理性、客观的方式去分析，其实会看到并不全都是坏消息。只是我们身处迷雾萦绕、困难重重、信心缺失的当下，会容易受到这些环境、氛围的影响，当看到的更多是坏消息、消极信号时，那些好消息、积极信号的接受以及消化就会减弱。

比如中国经济是处在压力乃至下行阶段，但经济的结构以及未来增长动能在做转型，客观来说一定会经历一定周期的阵痛和调整，我们可以进一步去观察、分析以及判断经济内在结构与动能的转型成果、质量。

再比如中国消费是处在比较低迷、萎缩以及消费信心不足的阶段，但消费总量并没有下滑，只是增长缓慢。再进一步观察和分析，会发现有的行业及消费类型萎缩了，但有的依然在增长，并且一部分是高速增长。shi-yetoutiao

消费者的行为与偏好也在发生变化，比如会比以往更加关注品质与价格的平衡，尤其是日常、大众化的产品类型，但同时对于独特性、个性化的消费也在变化，在这些产品之上更加关注情感、体验等。

再放到食品饮料行业，乳制品、白酒、啤酒等行业都在经历供需不那么匹配以及产能调整的阶段，但进一步去看并不完全是坏消息。shiye-toutiao.cn

白酒、啤酒行业的产量都在下滑，消费量也在一定情况下减少了，但市场规模并没有随之萎缩，这里很大程度是行业内部调整以及消费结构调整，一方面是行业都在中高端化升级，并且还在持续渗透、提升的过程中，另一方面是随着中高端化升级行业集中度在提高。食-业头条

乳制品行业与市场，过去近10年依然在高速发展，随之而来的是前几年乳业巨头公司及大公司对于优质牧场的争夺，以及各个地方大力投资牧场。当消费趋缓之后，市场及消费端没有办法消化掉快速增长起来的牧场产能与原料奶供应，导致原料奶价格与成本倒挂，几乎大型牧场都进入到亏损状态。

乳制品行业面临这样的困难和挑战，应该是非常大的负面消息、消极信号了，但我们依然要理性、客观的看待与分析。目前的境况尽管与消费、经济环境是有关系的，但也是由于过去几年牧场产能投资过大、过快增长有关系。

同时我们还需要看到乳制品行业另一面的可能性，那就是围绕乳制品工业，过去国内的乳制品产能主要集中在两种类型，一种是消费者直接购买的成品产品，比如酸奶、纯牛奶、鲜奶、调制乳等，另一种是将富余原料奶产能加工成奶粉原料。

某种程度上来说，过去国内对于乳制品深加工是不多的，比如乳清蛋白、黄油、奶酪粉等主要以海外乳制品公司进口到中国为主。以奶酪为例，国内奶酪棒是一个初具规模的细分市场，大部分产品都是国内工厂生产，但其中干酪原料绝大部分以进口为主，这个方向既是中国乳制品行业进一步发展的空间，也是中国奶酪这一细分市场的机会。

除了这些乳制品深加工的原料之外，还有多种不同类型乳制品当中微量元素的提取，也是以海外进口为主。如果国内乳制品行业要寻求进一步高质量发展，进入到深加工就是一件必须要有所为的事情，这也是好的信号所在。食业头条

以上几个食品饮料细分行业的例子，并不是说我们要转变成为乐观的视角，而是要更冷静对待外部环境所带来的压力、负面情绪，以及理性和客观的观察、分析与判断。乳制品就是例子，上面的观察和分析并不是乐观的，而是客观分析了现在面临挑战背后的原因以及接下来可能做一些结构化调整的地方。

FoodPlus作为食品饮料行业及企业经营发展的长期观察者、研究者，以及现在与未来希望为食品饮料企业提供诊断及咨询服务的咨询顾问，我们希望针对当下食品饮料行业及公司所面临的境况，分享一些我们的思考、判断以及建议。不仅仅是如何看待、应对、思路的问题，也包括了背后的逻辑、策略与方法。

穿越周期，有主动的方式，也有被动的方式，还有主动与被动结合的方式，这些是我们要思考和进一步深入探索的一方面。还有很重要的另一方面，我们抱着什么样的期许、目标来穿越周期，是活着、活下来，是抓住机会让公司有所突破，还是穿越周期逐步成长起来并成为一家领先的食品饮料企业。shi-yetoutiao

当前阶段，整个食品饮料行业众多参与者都悲观、保守的时候，一定是敢于拔剑、亮剑的好时机，但也一定会承受很大的外部与内部的压力和挑战。如果公司有能力和基础来承受这些巨大的压力与挑战，并且控制住风险以及把握好节奏，那在逆境中就有可能抓住机会，从而让公司在逆境中成长起来。既能够为公司带来市场规模及地位的突破，有更好的经营发展成果，也能够让公司的能力与基础得到很好的锻炼乃至锤炼，从而形成更好的综合能力与基础。

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我们想说，作为一家食品饮料企业的创始人、经营者、核心决策人，如果内心依然憧憬行业及公司更好的未来，对市场及公司未来的发展依然存有野心或抱负，即使在迷雾萦绕、困难重重、信心缺失的当下依然没有忘记创办企业时的初心，同时公司及团队具备一定的能力与基础，那可以深入思考以及带来以下这个问题来阅读本篇文章：如何成为接下来这个周期中领先的食品饮料企业？shi-yetoutiao.cn

在接下来的文章当中，我们会分享我们对于周期的观察与思考，也会分享为什么信心很重要以及如何建立和重塑信心，也会分享我们对于食品饮料行业及市场机会的分析与判断，以及如何分析当前阶段公司自身业务与经营，还会分享我们所思考和梳理的在接下来这个周期中成为领先食品饮料企业的核心逻辑、重要策略与方法。

希望能够为食品饮料企业的创始人、经营者、核心决策人以及众多的从业者们，带来一些启发、思考，还希望带来一些信心、核心判断、策略与方法等。

01

周期与信心

目前中国的消费、经济环境以及食品饮料行业等面临的压力与挑战还会持续多久，会变得更差，会继续维持现在这样的低迷情况，还是会出现转折、恢复以及持续变好，以及会在什么时候到来。

严格意义上来说，上面这几个问题都很难判断准确，尤其是会在什么时候出现转折、恢复以及持续变好。

可能会更差，因为我们可能还没有达到周期的底部，许多细分行业与市场还在经历一些结构上的调整，距离这些调整完成还需要一些时间；也可能继续维持现在这样的低迷情况，因为我们可能已经抵达底部了，一些好的情况与不好的情况相互抵消了；也可能即将迎来转折，因为我们已经在底部持续时间够久了，不会有更差的情况，但好消息会接踵而来。食业-头条

以上三种情况都可能发生，很难做出准确的判断，尤其是我们还需要去判断时间，这难度就更大一些。

但站在当下，我们可以确定有两个方面是会发生的：第一，目前行业、市场以及大多数公司所面临的压力与挑战不会消失，整个中国消费、经济环境所面临的压力与挑战也不会消失，还会再持续一段时间，可能至少是2-3年乃至更长；第二，市场周期、资本周期、经济周期是客观存在的规律，周期是钟摆，一定会出现转折，消费及经济环境一定会迎来恢复及持续变好。

所以我们要在压力与挑战中前行，也要找到周期中的规律以及穿越周期的方法，以此建立信心、重塑信心。shiye-tou-tiao

我们现在处于新旧周期的交替当中，上一个周期结束时带来的负面影响并未完全消散，下一个周期还是准备、蓄势当中。

行业、消费、经济就像是巨轮，启动是非常缓慢和艰难的，但一旦启动之后就会形成惯性，带动整体持续运转并且加速，直到达到新的高点以及遇到新的障碍和挑战，可能才会减速、波动，然后又进入到下行，停滞下来到非常缓慢转动，又进入到新的周期当中。shiyetou-tiao.cn

周期，周而复始。今天这样的情况也许与以往截然不同，但周期当中、历史当中，总有相似之处。食-业头条

目前中国乃至全球，都处于百年未有的大变局当中。前面的文章中有提到，中国的经济结构以及增长动能正在转型。对于中国而言，既面临内部的挑战，也面临外部的挑战。但同样的，内部存在巨大的机会，外部也存在巨大的机会。

应对内部挑战，我们可以看到政府政策、产业、金融、资本等很多方面都在投资新兴技术产业以及未来产业，以此挖掘和培育出新质生产力。同时我们也可以看到不论是国家、地方，还是众多产业，也都在追求高质量发展。

整个产业结构的调整以及产业内部的质量提升，都是中国在应对挑战所采取的方式与策略。在这背后不论是增量获取还是存量调整，都存在着一些机会，甚至巨大的机会。

对于外部，尽管面临地缘政治、全球治理体系挑战等，但中国依然在寻找解决方案以应对外部挑战，包括了维持与重要国家市场的关系、持续推进一带一路建设、持续发展全球南方等措施。shiye-toutiao

对于中国的食品饮料行业以及公司而言，也存在内部、外部的机会和挑战。但由于行业特性以及全球不同国家食品饮料市场发展情况，可能我们更多需要关注内部的挑战与机会，其次再关注外部的挑战与机会。

许多行业及企业最近几年都在做出海、国际化，仿佛这已经达成了高度共识，甚至在有些行业有人说：不出海就是在等死。但这种情况可能并不适合现阶段中国的食品饮料行业及企业，这里有比较复杂的因素。

简单来说当前阶段适合出海、国际化的行业与企业，更多遵循一个核心逻辑：中国产能的出口，尤其是中国优势产能的出口。但这个逻辑放到食品饮料行业来说，大多数都不适合，因为食品饮料主要以消费品为主，对于食品饮料企业要做的并不是出海、出口，而是国际化与全球化，将业务、品牌、产品以及生产供应链等放在海外对应的本土市场，最终实现人才、团队以及公司治理的本土化，成为一家全球多个国家与市场进行本土经营的跨国食品饮料公司。

但如果在海外是零基础或者基础比较薄弱的情况下，成为一家跨国食品饮料公司的难度是比较大的，而且可能需要至少10年-20年以上的时间才会实现。在这种情况下短期内获得的国际化成果并不会特别高，没有办法解决或缓解国内的挑战，而国内面临的挑战才是首要需要解决的。

所以对于中国的食品饮料行业及企业而言，我们更应该关注在中国市场的挑战与机会。在真正进入到新周期的上行阶段、现有困难与挑战都有效解决之后，再来考虑国际化与全球化的事情。shiyetoutiao

再回到目前中国的消费、经济环境以及食品饮料行业等面临的压力与挑战上来，现阶段中国的经济结构以及增长动能正在转型中。短期来说，消费与经济是会承受较大压力的，但从中国发展以及经济结构来看，城市化进程还在推进当中，以及国家的政策当中也有意提升消费在整个经济结构中的占比。

所以理性、客观看待当下的压力与挑战是必要的，尤其是短周期的视角下，情况其实并没有那么坏，反而我们可以看到更多趋势、乐观的地方。对于食品饮料企业的创始人、经营者、决策者来说，我们应该沉着应对当下，理性、客观以及有信心的规划未来并进行决策、制定策略。

当然建立和重塑信心，并不是盲目或者模糊的乐观，而是基于理性、客观分析之后的乐观，而信心也不完全来自于外部环境，也来自于公司内部以及对于未来的判断、规划、准备与实际行动。

02

行业及市场的格局与机会

对于中国食品饮料行业，过去很长一段时间我们都处于增量市场阶段中，过去几年逐渐进入到存量市场阶段，而现在以及接下来，可能会有一些细分行业与市场会进入到缩量时代。

增量、存量、缩量，这几个概念也是当下在整个消费大行业中谈论的热点，结合当前消费与经济环境，很多公司都在寻找应对之策以及机会。而在谈到缩量时代时，普遍都没有谈到增量甚至存量时那么乐观，认为缩量时代的挑战会更大，但机会更少了。

尽管如此，但我们还是需要辩证看待「增量、存量、缩量」这几个概念，尤其是需要带入到更长周期视角中分析。食业-头条

在增量时代当中，尽管我们会有很多机会，也有更大的空间，但与之对应的，我们也会面临更加激烈的竞争。经过激烈竞争之后，我们也许取得了一些成绩、规模，但背后付出的代价可能也是巨大的，以及在这个阶段中公司各个方面能力与基础的积累，并不一定会很系统和全面。

在存量时代当中，尽管新的增量机会减少了，整个市场规模也趋于稳定或者说饱和，但内部结构化的调整还是会存在，创新产品、更优质以及更有竞争力的产品，依然有机会带领公司在行业与市场当中脱颖而出。从竞争的角度，相对来说没有那么多竞争对手，更多需要关注的是行业与市场当中主要的几位参与者。shiyetoutiao.cn

进入到缩量时代之后，我们是不是真的就会面临更大的挑战以及更少的机会，这也需要辩证分析和看待。其中更大的挑战是来自于消费者消费习惯与行为的变化，而不是来自于行业与市场竞争，尽管行业与市场竞争依然存在且不小，但行业中众多的参与者同样面临来自消费端的挑战。对于机会来说，更少的机会来自于市场增量、新兴市场，但从行业与市场结构性调整中，依然会迎来一些机会。shi-ye-toutiao

况且在整个食品饮料行业与市场当中，并不是所有的细分行业与市场都进入到缩量时代，增量、存量、缩量在众多类别的食品饮料行业与市场当中是同时存在的。我们需要针对不同的食品饮料行业与市场做深入分析和判断，分析竞争与格局，判断变化与机会等。

从食品饮料大的发展趋势、消费趋势来说，可持续、健康、优质蛋白及多样化，是比较确定的趋势。

国内消费者对于环境、环保的意识会越来越强，可持续消费会延伸到非常多的领域，食品饮料会成为非常重要的一部分，消费者对于可持续的要求不仅仅在于包装、运输、生产方面，也会去更多考虑原料、工艺以及整个社会与商业生态。shi-ye-toutiao.cn

消费者的健康意识不会减弱，只会越来越重要，我们已经进入到长寿时代，健康会是在整个社会当中非常重大的课题。生命的健康，医疗、营养、食物是很重要的一方面，内在、精神、情感也是很重要的一方面，而健康美味的食物是有机会将两者很好的结合在一起。

从过去这10年-20年的时间来看，我们也会看到健康消费趋势、健康消费升级是一个持续的过程，只不过在不同的阶段当中我们对于健康所形成的共识会有所不同。比如更优质的食材、更关注食品安全、更关注配料表成分结构以及添加剂、更关注新鲜与短保质期，以及最近3-5年逐步兴起、爆发和成熟的无糖化概念。

对于乳制品、品质肉类的需求变化就是一个对蛋白质需求变化的过程，从意识到蛋白质的重要性到追求优质蛋白，在中国也不过是最近这20年以来形成的共识。而随着可持续、环保意识加强，以及国家层面注重粮食安全，我们也一定会从追求优质蛋白到追求蛋白质多样化的阶段，这其中替代蛋白也将是主流之一。

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从消费群体的角度，我们也可以看到一些比较确定的趋势，比如中老年人群体、儿童、运动健身人群、减肥人群等。一方面是这些人群基数足够大，另一方面这些消费群体对于特定营养与食物类型有针对性需求，并且需求随着健康意识的持续加强而变得越来越显著。食-业头-条

在不同的食品饮料细分行业与市场当中，依然是存在机会的。有的是增量机会，有的是升级替代的机会，有的是行业与市场内部调整的机会。shiyetou-tiao.cn

能量饮料就是行业与内部市场调整涌现出机会的例子，因为红牛经营权与商标权的纠纷，泰国天丝与华彬集团经历了长达数年的诉讼，这些诉讼也直接在影响红牛产品在中国市场的销售及运营情况。

从消费者层面的感知应该没有很明显，但是对于华彬集团在红牛业务的经营以及运营上带来了很大的挑战，在华彬旗下红牛业务失去的市场当中，除了泰国天丝之外，最大的受益者就是东鹏饮料，依靠旗下500ml&PET包装的能量饮料，东鹏饮料从营收数十亿在几年内跨入百亿规模。

烘焙咖啡豆属于增量机会，这背后是现磨咖啡的普及带动了咖啡消费群体的规模化增长，而咖啡的消费具备三大特性：

第一是具有一定的成瘾性或依赖性，即一名消费者一旦养成了日常饮用咖啡的习惯，那这样的消费习惯是会伴随数十年乃至一生的；食-业头-条

第二是咖啡消费具有多样性，消费者对于咖啡的需求以及饮用场景是多样性的，这带来了咖啡产品供给的多样性，包括了现磨咖啡、速溶咖啡、咖啡液、胶囊咖啡、即饮咖啡以及烘焙咖啡豆等；

第三是咖啡消费具有进阶性，当消费者已经习惯了饮用咖啡及咖啡风味之后，对于咖啡品质以及风味多样性会涌现出更多需求，这会改变对不同咖啡产品的消费需求与习惯。

整个咖啡市场从中长期来说，不同的咖啡产品类型都会受益于现磨咖啡市场的增长，因为其带动了整个咖啡消费群体发展成更大规模的群体，并且逐步从一二线城市甚至到三四线城市以及县级市场。

目前的方便食品以及预制菜，应该是增量与升级替代两种类型机会的结合。在方便食品中，以速冻产品为主在经历一些增量和升级，从速冻水饺、汤圆等转移到手抓饼、牛肉饼、烧麦、汤包、精品点心等产品当中，还有西式方便食品也在快速增长，不仅仅是已经有一定成熟度的意面，也包括了披萨、芝士卷等产品类型。shi-ye-toutiao

而预制菜市场虽然面临一些挑战，B端渗透放缓、C端进展缓慢，以及大众舆论对于预制菜的口碑并不正面，但预制菜对于家庭烹饪来说是可以带来巨大价值的，从中长期视角去看，尽管会有波动和压力，但预制菜的普及是一种不可逆的趋势。

以B端客户为主但依然是走品牌化路线的专业餐饮服务也属于增量与升级替代两种类型机会的结合，其中以调味品、专业乳品为主。专业餐饮服务的核心是围绕餐厅的专业服务，一般由两部分构成，一部分是直接的调味品和乳品原料产品，另一部分则是调味、菜品、产品的解决方案，可以理解为是赋能厨师和餐厅的产品与服务。shi-yetoutiao

过去多年中国餐饮连锁化率逐步提升，围绕连锁餐饮企业扩张及标准化需求，在餐饮上游涌现出了一些产业生态，包括了提供食材的中央厨房和预制菜工厂、提供冷链仓储及配送的冷链物流公司、提供定制调味品的定制化工厂等。

不过在餐饮行业还有大量非连锁的餐厅以及门店数量并没有规模化的餐饮企业，这些餐厅及餐厅企业或因为自身定位、或因为自身经营实力，并没有选择上游的中央厨房、预制菜工厂、定制调味品工厂。其中在调味品上，要么采购在零售市场中有流通售卖的产品，要么与专业餐饮服务品牌合作，采购专门针对餐厅客户的产品。

专业餐饮服务对应的市场并不是一个小众的市场，而是已经逐渐发展成熟的市场。尽管中国餐饮连锁化率依然会继续提升，但终会达到一个相对饱和的阶段，从而平稳、缓慢发展。而与之对应的非连锁餐厅，会经历一些调整和迭代，保持品质、口味、独特性的餐厅会涌现出来，其中可能会有侧重在价格吸引力的餐厅类型，也会有侧重中端偏上的餐厅类型。

但不论是哪种类型，对于专业餐饮服务的需求都会提升上来，对应到整体专业餐饮服务市场，还会有进一步增长的空间。其中除了需求总量增加之外，还可能会涌现出多样化的需求类型，而这就与餐厅类型、菜品风格、口味等多元化有关系。shiye-toutiao.cn

而最近这一两年还涌现出了一些现象，即消费者对于品质、风味的要求，以及对于餐厅采用预制菜的反感与排斥，有一部分连锁餐厅开始主动寻找标准化与风味、品质等方面的平衡，这其中也会带来专业餐饮服务市场的增量。

过去专业餐饮服务一直以来是食品饮料巨头公司作为主导，包括了雀巢、联合利华、卡夫亨氏、恒天然安佳等，可以确定的是未来很长一段时间里依然是这些巨头公司主导市场，但其中也会涌现出一些适合中等规模、成长型以及调味品大公司的机会。尤其是既具备专业能力、高品质产品研发与供应能力的公司，也具备挖掘中国地域特色风味以及能够提供创新方案的公司。

以上虽然我们表达和分析了在整个食品饮料行业与市场当中依然存在许多机会，但是这并不意味我们就应该积极进取、乐观布局。

相反对于市场与机会的判断、选择，我们需要更加谨慎，一方面要尽量避免市场机会与自身业务、能力、基础等不那么匹配，另一方面要非常关注公司经营上存在的风险与隐患。shiyetou-tiao.cn

与此同时，消费与经济大环境以及食品饮料行业与公司所承受的压力与挑战，依然是存在的，并且还会持续，这些压力与挑战并不会因为依然存在机会而消失。

机会存在，压力与挑战也存在，如何在把握住机会与克服压力、挑战之间找到平衡，并且找到行之有效的方法是最关键的。

我们需要乐观，但不需要盲目或模糊的乐观。我们也需要信心，但不需要无畏的信心，而是需要理性、客观乃至谨慎的信心。这才是穿越周期该有的心态，并不是单纯乐观、有信心就足够的。shiye-tou-tiao

再进一步针对食品饮料行业与市场的格局和机会做分析时，还需要关注到市场要素的变化，不仅仅是消费、经济等大环境，也包括了营销、渠道等要素。

在之前的文章中我们有分析过，食品饮料行业外在的要素红利几乎都没有了，比如渠道红利、流量红利，也包括了针对食品饮料创业公司的融资红利。shiyetou-tiao.cn

现在一些重要的市场要素还在发生比较大的变化。以渠道为例，线下零售渠道最近几年发生着巨大变化，线上电商的结构以及增长也发生巨大变化。shiyetoutiao

连锁超市、大卖场都在进行很大程度收缩，表现为持续关店、营收下滑、出现亏损等，对于食品饮料公司来说这是比较重要的KA客户，对于很多食品饮料细分行业来说占比并不会比线上电商渠道低。而在做调整、升级的超市与大卖场，大多数都在积极开发自有品牌商品，其中食品饮料是主要商品类别，这对于品牌型食品饮料公司来说会带来一定挤压。

折扣零食以及会员店在迅猛发展，不过这两类型零售渠道的商品以自有品牌、大品牌以及白牌商品为主，其中会员店以自有品牌和大品牌为主，折扣零食以大品牌和白牌商品为主。这对于规模较小或中等的食品饮料企业来说，进入到这些渠道会有一定难度。如果顺利进入这两类渠道，也会面临毛利方面的挑战，以销售规模换毛利。

图片来源：零食很忙

作为食品饮料产品在线下销售主力的流通渠道中，不同经销商也在面临作为经销商的经营压力与挑战，这些挑战有来自于市场、消费端，也有来自于企业端，还有来自于经销商本身的经营。某种程度上来说，这是一种挑战，因为经销商的压力会传导到市场端，也会传导到企业端，但也存在一些机会，一方面是企业的产品能否促进经销商缓解压力和挑战，另一方面是行业中是否有机会涌现出一些新兴的经销商。

线上电商的结构已经基本呈现出货架电商、社交&内容电商两种主要类型，其中低价或平价成为其中一个重要的分支。从国内的电商平台来看，大部分都面临GMV增长的压力，其中天猫、京东的压力会更大一些，还保持一定增长率的是社交&内容电商、低价或平价电商，以抖音、拼多多、快手、微信视频号、京东京喜、小红书等为主，不过这几个平台也多少受到消费及经济大环境、线上零售渗透率饱和等因素影响，也存在GMV增长放缓的情况。食-业-头条

在营销或流量这个市场要素当中，传播渠道分散是多年以前就逐步形成的，在没有流量红利的情况下，食品饮料企业及品牌要想出圈和扩大市场渗透率，就需要有比较完善系统的营销策略和较大规模投入的营销预算，而且还需要持续性。尽管如此，还不一定会有很乐观的成果产出与投入回报。

这样的背景下，作为食品饮料品牌，尤其是中等规模、成长型的食品饮料品牌，是否拥有自有的内容体系及内容能力会变得越来越重要。

一方面是因为内容连接了品牌与消费者，内容也可以让消费者对于产品有更立体、丰富的认知与理解，而产品和品牌是消费者复购的重要因素。另一方面是通过内容与消费者形成持续的沟通、互动，并且建立比较好的关系，这些围绕内容展开的工作有机会降低公司在营销费用方面的比例。还有一方面则是在线上运营当中内容与内容电商是一体的，尽管内容电商会涉及到相当比例买流量的费用投入，但自有的内容体系及内容能力可以降低这部分费用的投入，而且内容体系及内容能力达到一定水平之后，会促进内容电商的扩大与发展。

另外，当自有的内容体系与内容能力建设起来之后，这种能力会溢出，对于公司整体在营销策略、营销推广上会有很大的加成，从而促进内容、营销、品牌与产品等彼此协同及相互融合，如果能够达到这一步，对于公司经营质量以及经营发展会有很好的促进。

不论是渠道，还是营销，这两个重要的要素都发生了很大的变化，这些市场要素的变化，会带来一些新的空间和机会，但对应的也会给食品饮料公司带来挑战和增加掌握好这些市场要素的门槛。不过这其中可能挑战加大和门槛提升为食品饮料企业所带来的影响会更大一些，因为要把握好新空间和机会这件事情，很多公司并不具备这样的能力和基础。

所以在当下，在掌握变化、寻找机会之外，更重要的是食品饮料公司需要持续建设和提升自身的能力与基础。shiyetoutiao.cn

在外部红利几乎消失殆尽的情况下，结合行业与市场格局变化以及机会，结合市场要素变化以及涌现出的新空间与机会，再结合外部环境所带来的压力与挑战，内部红利会逐渐走向舞台中央。尽管内部红利在过去一直都存在，但在有外部红利的情况下，内部红利的作用和价值并没有被足够重视。

如何理解内部红利？那就是关于企业内部的一系列综合起来形成的竞争力与优势，这些可以放到外部市场环境当中对于公司经营与发展产生很大的促进与推动作用。内容红利包括了公司本身具备的各项能力与基础，尤其是能够形成核心优势、竞争力的能力与基础。还包括了面对各种不同的行业与市场情况，可以保持很好的经营理念、较高的经营管理水平，以及做出高质量、优秀决策的能力。食业-头条

对于食品饮料公司的基本面，我们一直以来有一个比较成熟的体系，也是我们久经验证的基本面框架，包括了团队、产品、供应链、品牌、市场营销、销售渠道以及资金。内部红利也包括了这七个基本面各自都有非常扎实、持续的建设与提升，基本面建设可以从对应的认知、经验、组织以及基础等方面来进一步理解。不同的基本面会相互作用，七个基本面都建设得很好并且形成协同作用、综合效应时，内部红利的作用和价值会被完全释放出来。shiye-toutiao.cn

但我们也可以比较明确的做出判断，任何一家食品饮料企业想要拥有内部红利，以及让内部红利在外部市场当中拿成绩，这并不简单，而是充满挑战，而且需要长时间周期的积累、沉淀和持续提升公司自身。

在接下来这个周期的较长时间里，食品饮料创业的门槛会被提得非常高，尤其是想要抓住细分行业及市场机会并成长起来的创业公司。创业公司也需要更长的时间来做好成长这件事情，不论是从市场地位、业务规模、公司营收，还是从能力、基础、基本面等建设与提升上，这些是需要时间和耐心的。

对于有一定基础的中等规模公司、传统公司、大公司来说，相对而言具有更多的一些基础和优势，但核心是要评估一家公司的基础到底如何，公司自身能力与基础的高低、质量等，也包括了创新与灵活性。shiye-toutiao

当然，食品饮料巨头公司的基础和优势也会比较明显，不过在体量已经相当庞大的情况下获得持续且高质量增长并不会很容易，尤其是许多机会对应的市场规模对于巨头公司业务来说是小体量的。但对于巨头公司来说，还有其他工具可以使用，比如并购整合，这里就不展开。食-业头-条

高度重视自身能力与基础，并持续建设和提升，与寻找和把握机会是同样重要的，并且需要将两者进行深度融合和高度适配。

如果自身能力与基础保持在比较高的水平，选择和把握机会的主动权会更大。shiyetou-tiao.cn

但如果自身能力与基础不够去抓住对应的机会，就只有两种选择，一种是放弃已经看到且比较好的机会，在选择上退而求其次，另一种是将自身能力与基础的提升、建设当作公司核心战略，达到与对应机会适配的阶段。

03

公司自身业务与经营

前面我们提到想要穿越周期并逐步成长为一家领先的食品饮料企业，建立以及重塑信心是非常重要的，而且并不是无畏的信心，而是需要理性、客观乃至谨慎的信心。

既需要理性、客观以及谨慎的看待外部市场环境与机会，也需要理性、客观以及谨慎的看待公司内部，包括了公司自身业务与经营、公司拥有的能力与基础、公司所具备的条件与资源等。

如果在理性、客观以及谨慎分析内部以及外部之后，依然有信心，那这样的信心才能够支撑一家企业的核心团队在接下来的周期中克服重重压力、重重挑战，以及解决各种各样、各个方面所面临的问题。

如果信心没有那么坚定，或者信心并不是由理性、客观以及谨慎构成的：要么我们会因为信心、预期不足，而在决策上、策略上、行动上受到悲观情绪的影响，从而失去了在逆境中成长并壮大的机会；要么我们会因为信心、乐观不够理性与谨慎，而对公司实际所面临的压力、挑战有错误评估，并在应对方式及措施上、重要策略上不够充分，从而导致公司有所期待的决策、策略、计划被现实所打击。

作为一家食品饮料企业在穿越周期并逐步成长的过程中，能够取得什么样的成绩，是否能够成为接下来周期中的领先企业，非常关键的就在于如何把对真实外部环境与机会的分析、对真实内部业务与经营以及能力和基础的分析这两个方面结合起来，并且在相互融合的过程中两个方面都做出对应的调整，以及梳理清晰后续发展方向、重要策略与行动计划。shi-ye-tou-tiao.cn

在当下公司自身业务与经营的真实情况到底如何、是什么样的水平，这是非常关键的。不仅仅是要进行客观、理性以及谨慎的分析与评估，也在于要找出公司自身业务与经营上所具备的基础以及存在优势的地方。

对于业务可以有多方面的理解。

一方面是公司经营中运转的核心组成部分，包括了产品、品牌、消费者认知、销售渠道、生产及供应链等不同的环节，也包括了对应的组织结构与人员。shi-yetoutiao

另一方面是公司的营收来源、收入规模、利润及现金流水平，这是评估一项业务做得如何的一个重要维度，尤其是一家食品饮料公司有多条业务线的时候，业务线也可以理解为是产品线、品牌线，有的公司也可能在内部以此划分事业部。

对于经营也可以有多方面的理解。食业头-条

一方面是公司的经营能力，包括了组织、人员、核心团队，也包括了文化、理念、方法、机制、经营管理体系等。另一方面是公司的发展阶段、时间沉淀等。还有一方面是公司从经营角度所具备的基础、条件、资源，这里大部分都需要与业务做结合来进行分析和评估。食-业头条

所以整体上我们对于一家食品饮料公司自身业务与经营的评估，可以分成两个方面。食-业头条

一方面是与外部行业与市场直接相关的，包括了产品、品牌、营销、销售渠道、生产及供应链等方面，即业务在参与市场竞争当中，会在市场中形成竞争力的版块，尤其是已经有不错基础的地方。shi-ye-toutiao.cn

比如产品的品质、成本控制水平、独特性，消费者对产品与品牌的认知度以及认可度，经销商、渠道等下游合作伙伴对于产品的重视度以及投入度，已经形成的销售网络和销售体系，已经形成的营销体系和已验证具备持续性的营销策略，自有的内容体系以及内容渠道，维持产品品质、特色、成本控制以及支撑多区域销售的生产供应链体系等。食业-头条

作为一家成长型、中等规模或创业阶段的食品饮料公司，在以上几个方面不一定都具备很好基础、优势。尤其是业务还在成长阶段并不成熟的时候，甚至在某一两个方面会存在基础薄弱、劣势的情况，但一定要清楚自己有基础并且能够形成市场竞争力的地方在哪里，并且将多个方面综合在一起形成合力，也就是综合竞争力，同时将不足的版块、基础薄弱的版块提升上来。shi-yetoutiao

同时作为以上几种类型的食品饮料公司，还需要考虑一件非常重要的事情，那就是结合产品、品牌、营销、销售渠道、生产及供应链等方面的分析与评估，再结合外部行业与市场的真实情况、竞争情况等，梳理出适合公司进一步发展、成长的核心策略。shi-yetoutiao.cn

什么是核心策略？就是综合业务的多个环节，找到自己可以在市场与行业中形成竞争力的地方。作为一家成长型、中等规模或创业阶段的食品饮料公司不可能面面俱到，但需要有1-2个地方是具备一定基础以及能够具备相对的竞争力。

核心策略还包括了现在确定以及将来变化这两个方面。即现在公司各方面基础可以提炼出来的、确定在市场中可以形成竞争力的，以此构成当前阶段的核心策略。

随着公司发展，公司各方面基础也在动态变化，有的可能有较大提升，有的可能还停留原地甚至退步，但各方面基础变化的过程中就会带来公司核心策略的变化。

核心策略的形成既有主动的一面，也有被动的一面。被动的一面是需要基于当下的基础以及真实情况来梳理和提炼，主动的一面是我们可以在一定程度上影响基础的变化，比如有意提升某一个版块的基础。shi-yetoutiao.cn

这样围绕核心策略，我们综合的市场竞争力就有机会随着公司发展、业务环节基础提升而变得越来越强，在市场发展以及行业竞争中就有机会取得越好的地位，从而推动公司的发展与成长。

作为一家区域型的传统食品饮料公司，在区域市场内我们的产品、品牌、销售渠道、消费者认知都具备一定基础，在这些方面是否有更突出的地方，或者是相对突出。

例如产品已经长销十多年甚至超过20年，区域内消费者对于品牌已经建立了情感联系与认同，这些都是相对更加突出的地方，可以成为公司核心策略当中的核心抓手、竞争力核心构成。

如果公司希望在经营发展上有所提升和突破，就可以围绕核心策略、核心抓手持续提升和强化。当产品和品牌有更好的基础，不仅仅为区域内消费者所认同，走向相邻城市区域乃至全国，也具备一定竞争力、吸引力，可以受到不同地区消费者的关注、认可、喜爱，这个时候就有机会进行跨区域扩张。

如果在营销、销售渠道、生产及供应链等方面也跟上公司跨区域扩张，这个时候一家深耕特定区域十几年的传统食品饮料公司，就有机会成为一家多区域经营的食品饮料公司，甚至可以焕发出公司经营发展上新的活力以及更大的可能性。shi-ye-tou-tiao-cn

核心策略就是要提炼出公司已有基础上具备的相对竞争力，然后借助有优势的基础带动弱势的基础，从而将公司多个方面的基础都进行提升和强化，从而形成更强的综合竞争力。

但核心策略也不是一成不变的，需要根据公司发展的不同阶段、不同规模以及不同的外部市场与行业环境来做一定调整。不过对应的也有很重要的一点，核心策略形成很强的综合竞争力需要时间周期，所以这里提到的调整并不是频繁的调整，也不是天翻地覆的调整。

评估一家食品饮料公司自身业务与经营的另一方面是更多与内部相关的，包括了能力、条件、资源这三个大的版块，其中以能力为主。

能力来源于组织、团队，能力包括了认知、理念、心性、战略、决策、经验、策略、方法、执行、实施、实现等。食-业头条

而作为一家食品饮料公司，不论是组织、团队，还是能力的具体拆分，都需要与食品饮料公司的特性做结合，包括了公司所处的行业与市场，也包括了公司的经营发展，还包括了业务方面的各项基础，我们也可以理解是食品饮料公司的基本面。

一家食品饮料公司能力的组成需要分三个层次。shiyetoutiao.cn

第一个层次是创始人、CEO、董事长、企业家，这里提到了多个身份表述，但其实就是公司一把手，这个层次的能力会更侧重战略、决策、认知更多一些。

第二个层次是核心管理层，这里的核心管理层既是一个团队，因为需要彼此协同、建立共识等，也是一位位部门和业务的负责人。核心管理层可以分两个维度，一个维度是公司经营方面，另一个维度是业务方面，当然两者会有重叠的地方。这个层次的能力是决策与执行的交集，既会参与决策，也需要监督、带领执行以及实现。食-业-头-条

第三个层次是公司的组织结构以及每一个组织结构下的小团队，更多是执行团队，需要针对对应的战略、目标、策略等来做执行，以及实施、实现。食业头-条

针对公司能力的组成，我们分成了三个层次，这三个层级看起来很像公司的组织结构，以及公司能力来源于组织与团队。但我们想特别强调的是公司能力不完全等于组织能力，还应该包括很多方面，包括但不限于：认知、理念、心性、战略、决策、经验、策略、方法、执行、实施、实现等等。食业-头条

以上我们将公司自身业务与经营分成了两个方面，但我们不能忽视的是这两个方面会彼此相互影响、相互促进。

比如产品如果在市场当中有竞争力，公司在发展和竞争当中会相对有利一些，进而减少进入市场以及扩张的难度，而这会有助于公司在一些基础比较薄弱的地方得到锻炼与成长，也会换来一定时间和空间去强化与提升，从而强化公司业务上综合的基础与竞争力。

再比如公司在有一定产品和品牌的基础、能力情况下，提升营销与销售方面的能力，对于公司在营销与销售方面的业务基础就会带来直接的提升，也会强化公司业务上综合的基础与竞争力。shi-yetoutiao

所以公司能力与基础是脱离不开的，两者相互融合、相互促进，但如果存在不足、短板，也会彼此拖累。

尽管上面，我们将公司自身业务与经营都单独做了分析，但业务和经营这两方面是脱离不开的，是一体两面，经营会提升业务表现，业务也会提升经营水平。

任何一家食品饮料公司，如果面对外部环境的巨大压力和挑战时，很大程度上影响了公司的经营发展、业绩和盈利等方面。这个时候应该回到公司自身业务与经营上来，做比较客观的分析与评估，找出其中存在的不足、问题，找出对应的解决方案，以及找出现阶段就可以提升与优化的地方，还需要找出持续需要提升与优化的地方。食业-头条

任何一家想要穿越周期并逐步成长起来，并且成为行业与市场中领先的食品饮料公司，都需要立足于公司自身业务与经营的真实基础、真实情况之上，结合行业与市场的格局和机会形成公司现阶段以及持续的核心策略，围绕核心策略持续提升公司综合基础与竞争力，并且能够形成比较核心的竞争力乃至绝对优势，进而实现公司的战略与目标。

如果我们脱离了公司自身真实的业务与经营情况，对于公司自身业务与经营的能力与基础没有深入系统的分析与评估，或者进行了错误、不客观的评估。对于任何一家食品饮料公司来说，这将是新的巨大挑战的开始，而造成这样局面的是公司一把手以及核心管理团队。食业-头条

所以作为企业家、经营者、创始人的信心，一定是要在经过理性、客观以及谨慎分析内部以及外部之后形成的、建立的，这样的信心才能够支撑一家企业的核心团队在接下来的周期中克服重重压力、重重挑战，以及解决各种各样、各个方面所存在的问题。

04

核心逻辑

首先，不是所有食品饮料企业都适合以及有能力在逆势下前行。

对于有些企业来说，能承受住压力和挑战并活下去，就已经很不错了，这些企业首要保证的是安全，如果安全问题没有解决、生存问题没有缓解，那就应该先保证安全、求生存。shiyetou-tiao.cn

然后在这个过程中，做自身业务与经营上的提升。食业头-条

其次，即便是适合且有能力逆势前行的食品饮料企业，想要在穿越周期过程中有所突破以及成长为领先的食品饮料企业，也不一定能够实现这样的目标。食-业-头条

因为其中有很多关键要素需要把握，一环扣一环，如果其中一环没有把握住或者没有达到该有的要求，就会影响全局，从而导致目标无法实现。

既然在大部分企业没有办法很好穿越周期的情况下，且很难实现在穿越周期过程中逐步成长为领先的食品饮料企业，以及即便实现了领先，也不一定能够做到领先行业内所有的企业，那为什么我们还要去关注《如何成为接下来这个周期中领先的食品饮料企业？》这个话题。

主观上想不想，客观上行不行，这是两个不同维度的事情。在不同的时间、环境、周期阶段当中，是都有可能发生变化的。

主观上的想法也许会因为外部因素所产生变化，也可能因为自身因素而变化。客观的条件、要求、难度，也会因为外部环境因素所产生变化，还会因为主观想法上的坚持、行动上的准备、能力上的积累所改变。

所以即便在当下对于很多企业来说逆势前行有非常大的挑战，很多适合且有能力的企业不一定能在穿越周期过程中逐步成长为领先的食品饮料企业，以及即便实现了领先也不一定能够做到领先行业内所有的企业，我们也要去深入理解其中的核心逻辑、重要策略与方法，将求变的主动权掌握在自己手上，让自己有机会创造条件，在外部的势与机会出现的时候，企业自身已经做好了充分的准备。

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我们把「成为下一个周期中领先食品饮料企业的核心逻辑」分成了几个步骤，这些步骤都对应着非常关键的要素。

第一是机会。

包括了机会的分析、捕捉，能够先找到机会在哪里，知道正确的方向在哪里，也包括了把握住机会，找到机会后将机会牢牢握在自己手中，还包括了把握住的机会对应市场需要有一定的规模与空间。

前面文章的第二部分《行业及市场的格局与机会》中，我们从不同方面分析了在中国食品饮料行业与市场，依然是存在许多机会的，这些机会在不同的消费趋势、人群以及不同的细分行业与市场当中，尤其是一些机会还是比较容易识别和判断的。shi-yetoutiao.cn

所以某种程度上来说，初步的分析、捕捉机会，大致上找到机会在哪里，并不是一件有难度、有挑战的事情。真正的难度和挑战是如何找到适合自己的机会，我有能力抓住的机会，并且抓住之后牢牢把握住，将机会逐步转化为自己的沉淀与优势。

所以对于企业以及企业经营管理者来说，在如何找到适合自己的机会这件事情上，需要去思考一下自身有深入且长期认知的行业与市场是什么，或者自己对于什么消费群体以及产品类型有深刻且独到的认知，过去积累了什么样的能力与基础，这些能力与基础真正可以发挥作用的领域是什么，在不同的行业以及上下游当中积累了什么样的资源。

找到机会，并且是找到适合自己的机会，是把握住机会并且是将机会牢牢握在自己手中的核心前提。因为行业与市场的竞争是从你进入到市场、推出了对应的产品与业务开始的，一旦开始这些竞争以及外部压力就会一直持续，原来的基础、积累是能持续应对竞争与压力的重要条件之一，另一个重要条件就是在持续经营与发展当中不断的提升企业自身的能力与基础。

在找到适合自己的机会后，把握住机会有两个非常关键的步骤。食-业头-条

第一个是做出有竞争力的产品，需要在产品、品牌、业务以及公司等定位上有差异，能够找到对有自己相对优势乃至很强差异的地方。

第二个是基于自身能力与基础、外部环境与行业竞争、产品及品牌等方面梳理和提炼自己的相对优势、相对竞争力，然后形成核心策略，核心策略需要围绕未来能够形成核心竞争力甚至绝对优势来展开。

这样我们才能够在把握住机会时，让自己有更多、更大的可能将机会牢牢握在自己手中，并且逐步转化为自己的沉淀与优势。shiye-toutiao.cn

但做到了这些，对于机会这一步骤来说还不够，因为我们还需要对机会所在市场的规模、空间以及发展阶段有更深入的理解和判断。

在我们分析和捕捉机会时，对于市场的规模和空间应该会有一些判断，并不一定会有非常清晰的数字，但至少会有一个区间、大小有认知，这些也是相对来说好判断的。shiye-toutiao.cn

但是不容易判断的是市场发展的阶段、周期、变化以及变化背后的各种因素，这些综合之后，我们对于市场预期判断的规模、空间大小，但会在什么时候达到预期的这些规模、空间，其实是非常难判断和把握的。

而且在市场发展过程中，很可能因为外部因素或者内部挑战，市场就此发展停止甚至消失都是有可能的，即便能够恢复起来，可能也在多个周期以后了。

比如前面我们有分析到优质蛋白及蛋白多元化这个消费趋势当中有提到替代蛋白，从各个方面来分析替代蛋白都有很多机会、很大空间，但是这个产业什么时候成熟，有非常多不确定性、非常多障碍需要解决，既包括了企业自身的，也包括了整个产业的，还有市场及消费者的因素。

所以我们不能忽略的是对于机会对应市场规模、空间以及发展周期，尤其是发展周期。可能对于大部分企业来说，没有太多产品及机会是进入市场第一年就爆发的，至少也需要2-3年的投入、积累、沉淀，而有的可能需要更长周期，比如5年甚至10年。

针对机会所对应市场规模与空间的判断，与市场周期的判断是同样重要的，尤其是后者我们需要有比较客观、严谨、理性的分析和判断，并且在战略、策略上有相应的规划。食业-头条

如果最终我们所选择的市场需要更长周期才能够逐步成长以及成熟起来，对于很多食品饮料企业来说未必是一件坏事情，反而我们在预期、战略、策略、规划等方面可以更加有耐心一些，我们在落地、执行上可以追求更高的标准和质量。

只要我们始终坚持一些非常重要、非常关键的原则，在长周期的经营与发展当中我们会形成很好积累、势能、竞争力与优势等，这些会让我们在市场发展、行业竞争当中处于更加有利的地位。

但前提是作为企业创始人、经营者、核心管理团队以及整个组织，是有耐心的吗，是愿意等待的吗，是能在长周期中坚守自我、本心以及原则的吗。如果是，至少我们就已经踏上了成长与崛起之路。食-业-头-条

第二是方向与定位。

找机会是定方向的前提，如何把握住机会则是定位的前提。方向与定位包括了行业与市场方向、公司发展方向、公司战略以及定位、产品与品牌定位等多个方面。

机会是围绕在行业与市场之上的，但行业与市场的关键组成要素之一是有产品。所以找机会、选机会，某种程度上来说就是选择做什么产品方向，一方面是看产品方向未来的空间与大小，另一方面是看什么产品方向相对空白、可以形成差异化等。shi-ye-toutiao.cn

而把握住机会是在明确产品方向的选择之后需要进一步明确产品定位，既包括了产品价格带与进一步的定价、产品特色与概念、产品更细划分下的类型、产品瞄准的需求与客群，还包括了产品定义等。

如果能够找到既有比较大的空间、规模以及增长趋势，又能够自己定义某一种类型产品的机会，那就需要让产品定义为核心来形成整体产品定位，这个时候产品定义的重要性以及背后能力就非常关键。

一家食品饮料公司有机会自己来定义某一种产品类型，并且产品背后市场还有比较大的空间、规模和增长趋势，这是非常难得的。从过往周期来看，非常稀缺，但抓住了是有机会让自己在行业与市场竞争中保持一定领先地位与先发优势的，不过后续领先地位、优势能否保持住，还需要看综合公司整体能力与基础之后，是否能够形成核心竞争力。

回顾最近这个周期，我们能够看到一些公司之所以能够从行业与市场中脱颖而出、处于相对领先的地位，很大程度上就是在抓住市场机会的同时，也抓住了自己定义产品的机会。比如元气森林的无糖风味气泡水、三顿半的精品速溶咖啡、空刻的速煮意面、拉面说的中式速煮面、简爱的无添加酸奶以及儿童酸奶等等，这里就不一一展开。

由于产品选择，也影响了公司所选择的行业、市场，某种程度上来说公司面对大行业、大市场的压力与挑战，就取决于我们所选择的产品方向，同时我们也需要根据选择的产品方向来评估自身是否有匹配的能力、基础、条件、资源等。

而产品定位则影响公司在选择行业、市场之后，更进一步选择更细分的市场与产品类型。比如是做大众消费市场，还是做中高端消费市场，是做大众消费人群，还是做中高端消费人群或者瞄准比较垂直的人群，当然这里提到的更多还是比较大的产品定位。shiye-toutiao.cn

在有比较大的产品定位之后，进一步是做人群与需求的洞察、划分以及选择。如果是已经有一定成熟度以及竞争的行业与市场，这个时候公司自身规模、能力、基础、资源等方面如果没有办法与大公司、市场领先者竞争，我们就需要去挖掘一些可能还没有被满足或者是没有被很好满足的细分需求、人群。但如果是有机会与大公司、市场领先者竞争的情况下，就可以在现有成熟、验证且规模庞大的需求下结合一些差异点、创新点或者领先点。shiyetou-tiao.cn

在进一步梳理和明确产品定位时，再进一步评估行业与市场竞争情况、自身能力与基础等方面是非常必要的。

在产品定位上，在做了人群与需求的洞察、划分以及选择之后，需要进一步把产品定价、产品包装与规格、产品配方、产品风味与口味、产品概念、产品特色等梳理和明确出来。这些工作做完，某种程度上也明确了产品价格带、客群&需求&场景、产品更细分的类型等方面，如果其中能够找到自己定义某一种类型产品的机会就是在产品定位上最佳状态之一。

实际在公司经营与发展过程中，不论是初创期，还是成长期或者一定成熟的公司，把产品定位的各个方面都完成并且做得很扎实的情况下，将产品开发、生产出来，再经过测试、验证、迭代等，最后投放到市场，得到市场真实验证、消费者真实反馈，但最终的结果不一定会如我们预期那样：产品稳了，可以加大规模投放市场、拓展市场等。shiyetoutiao

可能实际的情况是最终做出来的产品可能存在一些问题，在不同方面的产品定位上存在没有考虑到位的点和不足，或者是前期产品定位各个方面的工作做得并不扎实，没有在产品定位上打磨得非常好就进入到产品开发、生产以及测试等，以及在迭代过程中也没有意识到上述这种问题以及情况的严重性。食业头条

将产品定位没有那么好以及可能存在一些问题的产品投放到市场，对于任何一家食品饮料公司都是应该避免的情况，尤其是一些关键方面没有做好、存在问题、不确定性的情况下。在食品饮料行业，一款不成熟、存在关键问题的产品，市场与消费者不会给太多机会让公司持续优化、打磨的，最多2-3次机会，但每一次机会都是在消耗市场与消费者对品牌、公司的信任，对于公司来说都是在冒很大的风险。

还有的情况可能是在产品上市多年之后，发现与最开始的分析、判断以及预期不一致。比如最开始我们分析这个产品方向、产品定位，预期市场规模会变得比较大，最终市场可能会发生两种结果，一种是市场发展及趋势跟之前的判断和预期的不一致，另一种是和之前判断、预期是一致的，确实发展起来了，但是有许多竞争对手进来，竞争加剧了，也导致了消费选择多样性以及新需求涌现等。shiye-toutiao.cn

所以最初明确和形成产品方向、产品定位的时候，一定要把工作做得非常扎实、深入、系统以及高质量，然后再让产品到真实的市场、消费者反馈当中去观察、打磨、优化、迭代等，很多情况不一定会做比较大的调整，但是持续的优化、打磨、小的修正是必要的，直到产品进入到上升轨道、形成市场势能，这个时候就可以以半年或者年为周期来看产品方向、产品定位是否有需要优化、迭代的可能。

另外，对于行业与市场方向、公司发展方向、公司战略以及定位、品牌定位等方面来说，在产品方向以及产品定位上是有许多选择的。很多公司并不会只有一款产品或一条产品线，而是有多款产品及多条产品线，甚至会围绕不同产品方向做产品线与品牌线的多元化。食-业头条

在产品线与品牌线的多元化上，如果是一家食品饮料大公司、巨头公司，或者是一家处于成长期阶段但有能力寻求第二曲线的公司，考虑产品与品牌多元化，旗下有不同的产品与品牌组合，这是非常常见、也是非常有效的战略与策略。

但并不是所有公司都适合做产品与品牌的多元化，从战略、经营发展质量，行业与市场竞争力的角度，一家没有太强竞争优势、没有形成很强能力与基础、没有达到一定规模的公司，如果选择做产品与品牌的多元化，更多时候可能不仅不会增强公司竞争力，反而已经建立起来竞争优势会被削弱掉，甚至公司整体经营质量、发展潜力会受到非常大的限制甚至降低，而在多元化的过程中就遇到各种问题与挑战，公司经营重心、能力与资源可能会大量投入到救火上。shiyetou-tiao.cn

即便是适合的公司也并不是所有发展阶段和周期当中都应该去做产品与品牌的多元化，需要在合适的时机去做，尤其是公司在组织架构、组织能力、业务架构等方面是可以支撑产品与品牌多元化的时候。

还有一种方式来判断一家食品饮料公司是否适合产品与品牌的多元化，以及是否进入到产品与品牌的多元化时机，那就是看这家公司有没有大单品产品出来，并且大单品在市场当中已经形成了明显的竞争优势、市场势能，还在持续、高质量的增长与发展。shiye-tou-tiao

一般来说大单品与一家公司能力、基础、条件、资源等方面是相辅相成、相互促进的，当然前提是看大单品的质量、稳定性、持续性等。如果已经形成的大单品本身有很好的质量、持续性，一方面大单品还会进一步增长、扩大，会带领公司进入到更大的规模、更强的能力与基础，另一方面则是依托于公司已经形成的能力与基础等，可以支撑公司培育、发展第二曲线，甚至在产品与品牌上的多元化。

对于一家食品饮料公司来说，产品方向选择、产品定位是很重要的一步工作，但并不是所有，还需要进一步明确公司发展方向、公司战略以及定位。在公司战略以及定位上，要有所为和有所不为，比如明确了自己所选择的行业与市场、产品方向、产品定位是有机会、有潜力的，那就应该坚守，一方面需要更长的周期、持续经营与投入、耐心等，另一方面则是避免外部诱惑或者外部压力带来的战略变形、战略转移。shiye-tou-tiao

战略包括两个维度，一个是时间，也可以理解为周期、阶段、节奏，我们需要在对应的时间做对应的事情，另一个是空间，可以理解为是市场空间、发展空间、公司拥有的空间等。

很多时候我们是用时间来换空间，比如坚守，是用比较长的时间来换空间，再比如突破、进取，是站在已有空间的基础上用相对短的时间来换更多空间。shiye-toutiao

也有的时候我们是用空间来换时间，比如长期坚守，用已经拥有并且能够牢牢掌握的空间来换取更长的经营时间，再比如前面提到的多元化，多元化并不是时间换空间的方式，而是用空间换时间，已有的空间很庞大和强大时，进入到其他空间，在时间上我们有主动权，长短均可。

整体来说，在公司战略以及定位上，我们需要做到的目标：让公司在对的方向、对的周期&时机做对的事情，并且在这个过程中让公司规模成长起来的同时也让能力与基础能够持续提升，从而让公司具备竞争优势并且能够持续增加这些竞争优势。

公司战略以及定位是否明确、坚定很重要，公司战略以及定位是否是高质量的、能适应行业与市场的、能推动公司高质量发展的，这也很重要。公司战略以及定位要有领先性、进取性，要能够帮助公司形成竞争力、优势，但也要有边界，防止公司竞争力与优势的削弱。食业-头条

方向与定位包括了行业与市场方向、公司发展方向、公司战略以及定位、产品与品牌定位等多个方面。shiye-toutiao

方向与定位一定要做到清晰且能让公司在经营与发展中形成竞争优势，也一定要做到明确、坚定。因为这些对于公司来说是很重大、能产生深远影响的事情，并且是牵一发而动全身的事情，对于公司后续的经营与发展来说，具体的策略、规划、方案以及执行是可以根据实际不同情况做调整的，但是对于行业与市场方向、公司发展方向、公司战略以及定位、产品与品牌定位等方面来说，一动就是动全身。食-业头条

如果是在细节处做打磨、优化属于往好的方向调整，并不会对公司经营产生重大变动，反而还会促进公司实现更好的经营与发展，以及形成更强的竞争力乃至竞争优势。但是如果是方向、定位上的调整，对于公司经营就是非常大变动，既是新的风险，也会造成巨大的资源、资金、时间与空间的浪费。食业头-条

所以方向与定位既要求需要有很高的质量，也需要做到清晰、明确、坚定。

第三是策略。shi-ye-toutiao.cn

策略是为了公司战略、定位、目标等能够落地与实现，包括了前面我们有分析过的核心策略，也包括了公司整体发展节奏、业务与经营方面的策略、围绕能力与基础的建设和提升、围绕行业与市场竞争的策略、围绕市场发展周期以及不确定因素的提前布局与应对策略等。

从公司经营与发展的角度，有大的策略，比如上面提到的这些。也有小的策略，即在大策略之下和规划、方案、执行之上的策略，比如具体到某一个线上渠道的运营策略、某一个线上平台的营销传播&内容策略等。

简单概况核心策略是我们需要基于外部行业与市场、所选择的具体产品方向与产品定位、自身能力与基础、公司战略及定位等多个方面提炼出公司在当下能够形成相对竞争力或者核心竞争力的业务策略和经营策略。食业-头条

核心策略是一个策略组合，由1-2项能力与基础作为核心驱动，比如有的公司以产品、品牌作为核心驱动，有的公司以产品、营销作为核心驱动，有的公司以产品、销售&驱动作为核心驱动。食业-头条

核心策略来驱动公司的业务、经营与发展，随着这个过程，公司的竞争力能够持续提升、竞争优势能够持续增强，最终让公司能够在所处的行业与市场具备很强的竞争优势、市场地位、经营规模等。

另外，随着公司发展进入到不同阶段，具备不同的规模、资源、能力与基础，公司面对的行业与市场环境和竞争也不同，公司战略及目标的实现进展也不同，还有公司竞争力、竞争优势也产生了变化，就需要在不同的阶段、周期当中对核心策略做重新的梳理和调整。食-业-头条

总而言之，一家食品饮料公司每一个周期、重要的发展阶段，核心策略的内在都是不同的，都需要根据实际情况来形成对应的核心策略，这样才能匹配公司每一个阶段都实现其战略、目标等。

掌握好公司整体发展节奏是一件很重要的事情，也是一件需要系统思考、耐心观察、谨慎决策事情。如果公司战略以及定位的目标是让公司在对的方向、对的周期&时机做对的事情，那掌握好公司发展节奏就是让公司在经营发展的过程中在对的时间做出对的决策以及做对的事情。食-业-头条

公司整体发展节奏包括两个方面，一方面是公司内部的经营、管理、运营、组织、人员等，另一方面是将公司发展的目标、内部已经形成的经营管理体系、外部市场发展与行业竞争这三个方面结合起来。

在掌握好公司整体发展节奏这件事情上，任何食品饮料公司的创始人、CEO、经营决策者、核心管理层，都需要先找到自己以及公司的节奏。假如公司内部的经营及运营节奏都没有形成或者不太稳定，这个时候想要在外部寻求更大的规模、更高的目标，是比较有挑战的，有可能会为公司带来非常大的经营与运营压力，会出现各种问题、挑战与风险，也可能造成资源浪费，对于公司的资金、现金流、团队也可能带来很大的压力。

如果我们以系统的角度来看待公司整体发展节奏，其实是有两个系统，一个是公司经营管理的系统，另一个是公司经营发展的系统。进一步去看会发现，公司经营发展的系统是建立在公司经营管理系统之上的。如果公司经营管理系统不完善，或者没有建立起来，经营发展的系统也很难谈得上是在正常运转的。

在这两个系统当中，很多基础的环节或者要素都是相同的，比如在前面我们文章提到的业务与经营，我们也可以理解为一家公司的能力与基础，我们需要从公司基本面去理解和分析这里的业务与经营、能力与基础。（食品饮料公司基本面包括了：团队、产品、供应链、品牌、营销、渠道以及资金。）shiye-toutiao.cn

但这两个系统当中，对这些相同的基础环节或要素有着不同的要求，从经营管理的角度，要求稳定、可持续，从经营发展的角度，要求的是寻求突破、提升。以及在这两个系统当中也有不同的方面，经营管理要控制风险、控制变量，而经营发展要主动寻找新的变量、寻找风险背后的机会。食-业-头-条

所以任何一家食品饮料公司及其核心团队，可以先看看公司是不是已经形成了这两个系统，以及再进一步看一看系统的内在结构、质量如何，有没有问题、提升空间，或者可以做得更好。尤其是经营管理系统，看看组织、业务、人员、资金、资源等是不是有短板的、有没有彼此连接起来、是否有效运转起来、运转效率如何等等。shi-ye-tou-tiao.cn

对于公司整体发展节奏来说，所处阶段中公司本身真实的业务与经营、能力与基础是核心，不要去做远超公司现有业务与经营、能力与基础之外的事情，即便是外部市场与机会诱惑非常大，如果不匹配就不要做，作为创始人、经营决策者要能忍住诱惑，不要做出不合时宜、激进乃至错误的决策。shi-ye-toutiao

但可以去做现阶段能够有效提升业务与经营、能力与基础的事情，在这方面只需要警惕拔苗助长就可以，公司在业务与经营、能力与基础方面的任何提升都是循序渐进的，需要时间，也需要积累和沉淀，还需要组织内部磨合、建立认知、积累经验等。

总的来说掌握好公司整体发展节奏，就是在现有业务与经营、能力与基础之上，找到合适且必要的地方寻求一些提升和突破，然后与外部市场发展、竞争情况以及扩大机会等做结合，找到其中的平衡，然后做出一些适合公司当前阶段的关键决策和对应策略。食-业头-条

在业务与经营方面的策略上需要找到北极星，即需要有非常明确的业务与经营的方向和目标，并且还需要找到能明确衡量的指标。当然在公司不同发展阶段，业务与经营的方向与目标以及衡量指标是不同的，需要根据所处阶段的战略重心以及目标进行对应的调整。shi-ye-toutiao

从公司经营发展的角度，会有不同的状态，可能在经营发展上会有阻力，也可能会比较顺畅。造成不同状态的原因是多方面的，既有内部的原因，也有外部的原因，不论是外部还是内部，都可能带来阻力或让经营发展顺畅。

而在不同的状态当中，公司经营与发展上其实是需要有不同侧重的。

比如经营发展上存在阻力时，这个时候应该去分析阻力背后的原因，找到问题所在，并且解决问题，那这个时候应该着眼于核心矛盾上，找到核心的问题，并且解决它，核心矛盾解决之后阻力可以化解。

具体就会表现在业务与经营上会形成不同的策略，以不同策略的侧重以及组合来解决核心矛盾。假如带来阻力背后核心矛盾是公司产品的市场竞争力弱化了，可能的原因包括了市场竞争加剧、消费者选择增多、消费者需求以及要求升高等，这个时候就需要围绕如何提升产品竞争力来展开。食业-头条

针对以上情况进一步去分析时，有可能不是产品口味、包装等方面出现问题，而是产品需要更强的背书、更大的曝光，以增强消费者对产品及品牌的认知和认可，这个时候在业务与经营的策略就需要围绕此来展开和深化。

但产品竞争力弱化也可能是竞争对手进行了产品创新、为市场与消费者提供了更好的产品，那这个时候需要解决的问题就是在产品本身上，需要对产品进行优化、升级，甚至需要做创新、再造，那这个时候业务与经营策略就需要围绕在产品开发、市场与消费者洞察上，其他方面的策略就需要为此做出对应的调整。

待解决了核心矛盾之后，再进一步分析和判断公司在经营与发展上是否存在阻力，如果阻力依然存在，就还需要再按照以上的方式和流程去寻找背后的原因、问题所在、重新找到核心矛盾。

当公司经营发展的状态是有阻力时，业务与经营策略的北极星就是寻找核心矛盾、解决核心矛盾以及阻力背后的许多问题。

当公司经营发展的阻力消失时，可能公司会进入到相对比较顺畅的阶段。

如果是在顺畅的状态下，这个时候就应该考虑发展方面的事情，需要将核心着眼于发展上，并且进一步明确这个阶段中经营发展的核心目标，当明确了核心目标之后，就需要形成对应的业务与经营策略。

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图片来源：Pixabay

在形成业务与经营策略上，有一件事情是比较重要的，那就是去分析和梳理之所以让公司经营发展比较顺畅的原因，哪些关键因素在发挥作用，那业务与经营策略就需要聚焦在这些地方。比如是某一款产品所在市场在快速增长，而产品正好有比较强的竞争力，那这个时候业务与经营策略就需要围绕在这款产品上，比如投入更多的资源、资金、人员，以及围绕产品的增长、竞争力保持等制定对应在渠道、营销、品牌等方面的策略。食-业头-条

再比如经营发展比较顺畅的原因是因为核心产品进入到了某一类型的渠道，是渠道带来的增长以及让公司有效运转起来，这个时候业务与经营策略就需要围绕在对应渠道上有侧重，包括但不限于渠道拓展、经销商拓展，以及在其他方面有助于渠道动销、宣传以及招募新经销商的措施等。

当公司经营发展的状态是比较顺畅时，业务与经营策略的北极星就是营收规模增长目标，如果再加一条，可能会是规模的质量如何，这个时候可能就需要从定性、定量的角度做评估和衡量。定量的维度包括了利润、现金流等，定性的维度包括了策略侧重的地方，如果是渠道，评估的不仅仅是渠道数量，更需要去看每一个渠道的质量等，如果是产品，评估的是产品力、消费者认可度、口碑等。shiyetoutiao.cn

总体上来说，业务与经营策略，要么是侧重解决问题、提升短板的，要么是侧重进取、突破的，是需要将两个方面都结合起来。食-业头条

业务与经营，更进一步的含义也有能力与基础的意思。

对于任何一家食品饮料公司来说，持续围绕能力与基础的建设和提升都是一件重要、必要的事情，一方面是持续找问题、找短板和不足，然后解决和提升，另一方面是围绕核心策略、核心竞争力以及有基础并处于领先的能力与基础，做进一步的强化和提升。

持续围绕能力与基础的建设和提升，由于涉及到很多不同板块的能力与基础，其中有的侧重短板、不足做提升，有的是围绕有基础、长板做强化。整体来说能力与基础的建设和提升是一个循环往上提升、发展的过程中，所以也需要有对应的节奏，这个时候就需要与公司整体发展节奏、业务与经营策略等方面紧密配合、协同起来。shi-ye-tou-tiao.cn

如果各个方面达到一个紧密配合、高度协同的状态，这个时候我们如果在规划、方案和执行方面保持在高质量水平下，并抓住了外部市场变化与调整的机会，作为一家食品饮料公司的经营与发展来说，就有机会形成合奏效应。即在多个因素的综合作用之下能够对公司经营发展起到意向不到的推动作用，对于食品饮料公司，尤其是品牌型食品饮料公司来说，就需要主动追求公司经营发展能够有合奏效应产生，并且是能够持续的。

*合奏效应的英文表述lollapalooza effect，直接中文表述：好上加好效应。食-业-头-条

查理·芒格在投资和商业领域有深刻的见解，其中“合奏效应”（Orchestration Effect）是他经常提到的一个概念。

合奏效应指的是在多个独立因素共同作用下，产生比单个因素单独作用时更强大的效果。这个概念来源于音乐中的合奏，即不同的乐器和声部协同工作，创造出比单个乐器演奏时更加丰富和动人的音乐。在商业和投资领域，合奏效应可以指多种因素和策略的协同作用，从而实现比单一策略或因素所能达成的更好结果。

芒格认为，成功的企业和投资者应该像指挥家一样，能够识别和利用各种不同的因素，将它们组合在一起，以创造出最大的价值。

合奏效应强调的是整体大于部分之和的理念，即通过有效的整合和协同，可以实现比单一因素更大的影响力和成功。芒格认为，理解和应用合奏效应是实现卓越投资和商业成就的关键之一。shiye-toutiao.cn

*以上内容引用自Kimi Chat

在公司经营发展过程中，以及不断取得突破的过程中，一定会面临行业与市场的竞争，面临竞争的程度可能与我们的经营状态、经营质量、增长与发展速度、行业与市场增长速度等有关系。所以在公司经营与发展上，就必须对于来自外部的竞争有提前的布局和规划。shi-yetoutiao

一方面是需要有提前的应对策略和措施，这是一种偏竞争防守的策略。

比如当公司所在市场处于快速增长乃至爆发式增长的时候，一定会有更多的参与者进入到市场，其中既有大公司、大品牌，其在市场当中有一定号召力以及大规模资源、资金投放的能力，还包括了非常多希望分一杯羹的参与者，各种各样的参与者都会存在。

这个时候公司如果处于市场领先者或者第一梯队，并且已经具备一定的规模、能力与基础，可以考虑在渠道、营销以及品牌方面发力，尤其是渠道、营销方面做更多的投入、资源倾斜等。可能也需要围绕产品在活动、促销上做一些动作，既有针对经销商的，也有针对终端网点消费者的。食-业-头条

一方面是以灵活应对的方式面对可能来临的竞争，在这种情况之下需要公司拥有灵活应对的实力、能力与基础，即自己可能先不出牌，看市场变化以及重要竞争对手怎么出牌。

还有一方面，也是最重要的一方面，即公司需要去考虑以及建立自身独特的竞争壁垒，从而规避掉一部分竞争，让我们在面对竞争时能够更加从容。可以围绕我们上面提到的核心策略、业务与经营、能力与基础以及外部行业与市场等方面来梳理、提炼公司能够形成竞争力乃至核心竞争力的地方在哪里，然后围绕此做投入、建设、强化和提升，最终让公司有比较强的竞争优势。食业头条

从市场发展周期以及不确定因素的角度，我们现在就处于这样的外部环境之下，市场发展周期处于比较低谷的时候，而且因为众多不确定因素的存在，我们在低谷之下还会走多久、多久会迎来转折其实是模糊、没有那么清晰的。

但越是这样的环境、周期以及各种不确定性之下，从企业内部的角度、从经营发展的角度，我们才更需要去寻找确定性以及去主动结合市场的变化与机会能够找到空间有所突破。食-业头条

除了上面提到的多个方面的大策略之外，从公司经营发展的角度还涉及到很多小的策略，也就是具体到业务与经营进一步的规划、方案、执行等方面的策略。在偏运营、执行层面的策略是一个承上启下的作用。即执行策略的质量会影响我们对于所发现机会是否能够把握住，也会影响公司战略以及目标是否能够实现，还会影响核心策略以及围绕核心策略的核心竞争力能否形成并影响公司。启下则是执行策略的质量会在一定程度上影响最终执行的质量。

对于这部分小策略，我们先不展开，后面文章中会在不同方面进行深入。食-业头条

第四是企业自身业务与经营。

也是公司内部的能力与基础。

很多时候影响公司经营与发展的，最核心的因素可能并不是外部市场环境、行业竞争的变化与压力，而是来自于公司自身业务与经营，也就是公司多年发展所积累下来的内部能力与基础。

从两个方面来理解，一方面是内部的能力与基础会直接决定我们能够做什么样的事情，我们参与到行业与市场当中具备什么样的基础以及竞争力，另一方面是我们在做经营决策时，最终目标能不能实现、计划能不能落地，也取决于内部的能力与基础，如果决策、目标、计划与内部真实的能力与基础脱节，结果会自然而知。

所以作为食品饮料公司的创始人、CEO、决策者、核心管理团队，可以多问问自己以下这几个问题：我们是否对公司内部能力与基础有足够多的重视，并且将之视为战略来看待？我们对于公司内部能力与基础是否有比较综合的评估以及客观的认知，知道基础在哪里、短板与不足在哪里、知道长板在哪里，客观了解公司真实的竞争力如何？我们在经营与发展当中，在业务与经营当中，是否将公司内部能力与基础也一并综合考虑进去了？如果我们想要成为一家成功穿越周期并成长为领先的食品饮料企业，我们业务基础与经营能力是否能够支撑，我们公司内部能力与基础是否能够支撑，以及不仅仅是穿越一个周期成长起来，还需要在后续不同周期中也能够保持下来？………shiyetoutiao

下面几张图是我们做专题研究分享时，针对公司内部能力与基础、价值增长模型做的梳理，还有最早针对食品饮料创业公司的基本面框架，可以结合下面这几幅图对于公司内部能力与基础、企业自身业务与经营能够有进一步的感知和认知。

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图片来源：公众号@FoodPlusHubshiye-tou-tiao

文章最开始的那部分我们有提到，对于食品饮料公司除了追求年营收规模之外，还应该注重公司内在的质量与价值，在文章第三部分《企业自身业务与经营》以及上面所提到的关于能力与基础的这些内容，核心也是围绕公司内在的价值与质量在做展开，尤其是可以围绕上面几幅图综合感知。

第五是后续长周期中的一步步规划、方案和执行。食业头条

对于公司在经营与发展上持续的规划、方案和执行，属于偏运营层面更多一些，也就是具体落地、执行层面更多一些，涉及到业务运营、业务拓展、业务发展的各个方面，也涉及到公司运营、公司管理的各个方面。食-业头条

在这个过程中我们依然要找到公司自身以及在不同发展阶段当中的节奏，并和公司整体发展节奏相匹配。除了找到该有的运营节奏之外，我们还需要注重质量，规划的质量、方案的质量、执行策略的质量、执行的质量等。

追求质量、做到并保持高质量，应该是公司经营与发展、公司组织文化的重要原则之一，因为只有这样才有可能穿越周期并成长为领先的食品饮料企业，并且能够持续穿越不同的周期，在不同的周期依然能够逐步成长、始终领先。

由于一家食品饮料公司在经营与发展上持续的规划、方案和执行等方面，是比较复杂的，涉及到的方面比较多，在本篇文章里我们就不再做更多展开，后续我们有机会再针对规划、方案和执行的不同方面以及不同细节点针对性做展开的分析文章。

按照这上面提到的五个核心逻辑，在实际执行过程中只会有很少部分企业能够穿越周期并逐步成长为领先的食品饮料企业，对于大部分企业来说成为领先的食品饮料企业是非常有挑战乃至几乎不可能实现，但还是可以按照上面五个核心逻辑来去做一些思考、细化以及针对公司各个方面做出一些调整等，至少有机会让我们能够更好的穿越周期以及在不同周期下生存下来。

05

重要策略与方法

创始人、CEO应该保持理性、客观、谨慎的乐观

我们认为创始人不能悲观，尤其是希望穿越周期并逐步成长为领先食品饮料公司的创始人、内心依然憧憬行业及公司更好未来的创始人、对市场及公司未来发展依然存有野心或抱负的创始人、在迷雾萦绕、困难重重、信心缺失的当下依然没有忘记创办企业初心的创始人。

但也不是盲目的乐观以及模糊的乐观，而是基于理性、客观分析之后的乐观。食-业头条

理性、客观、谨慎的乐观，是我们清楚行业与市场的变化、挑战、压力在哪里，我们自身业务与经营、能力与基础是可以比较好应对的。

理性、客观、谨慎的乐观，也是我们知道自身业务与经营、能力与基础的问题、短板、不足在哪里，但我们也知道综合能力是什么、长板在哪里、竞争力以及竞争优势在哪里。

保持理性、客观、谨慎的乐观，会让我们建立和重塑信心，信心并不完全来自于外部环境，也来自于公司内部以及对于未来的判断、规划、准备与实际行动。

理性、客观、谨慎的乐观者改变自己，与行业及市场一起向好变化，甚至与其他乐观者一起引领这种变化。悲观者不一定会走向毁灭，但至少会缺乏很多主动权。食业-头条

对于确定性的机会要有耐心和决心食业-头条

这里最难的一点可能是如何明确机会的确定性是存在的、比较高的，其次才是忍住诱惑、坚持方向。

这个时候，可以反过来去更细节的方面做分析，比如产品现有的消费者对其需求度强弱，是否是很强的，其次是分析现有消费者究竟是什么样的群体以及需求背后的因素是什么，再去看消费群体和需求是否存在一些定性的变化趋势，并且是明确向好的。

但如果已经明确了机会的确定性是存在的，而且是比较高的，这个时候就应该保持耐心、有决心，忍受诱惑、承受住压力，并且在公司内部达成共识，在经营与发展的策略上进行对应的匹配与协同。

如果寻找到确定性之后，要敢于做一些投入和突破

在做投入和突破之前，除了要找到确定性之外，还需要自身做好对应的准备，以及公司现有能力和基础能够承受住压力、挑战的情况下，并且能够承担起对应风险或者风险能够控制住的情况下。食-业头-条

我们要追求的不仅仅是寻找到方向、机会的确定性，还需要追求投入、突破所带来成果的确定性。所以公司内在的能力、基础作为支撑是必要的，如果支撑不了，要先提升能力、打磨基础，再做投入和突破。

对正确的方向、战略、定位、核心策略，要持续清晰和极其坚定

任何环境之下、任何发展阶段当中，都需要持续清晰，只有持续清晰才能够保持坚定乃至极其坚定。

防守型进攻

先防守，先控制住风险，先夯实业务与经营、能力与基础，再寻求进攻、进取的机会。

不冒没有把握的风险，也不冒自己无法承担后果、损失的风险。在经历周期过程中，不是先追求成长为领先的食品饮料企业，而是先追求安全、平稳的穿越周期，能做到这一步，再追求更高的目标。

轻装上阵

财务、组织、人员、业务、产品等方面，都需要减负。食业-头条

让创始人、CEO、整个公司、整个组织，都能够在负担较小的情况下经历周期、穿越周期，并且逆势前行。

关注公司内在的能力、基础、质量以及价值

对于公司内在的各个方面要持续关注，并且形成策略，以及作为长期重要战略。

找到公司内在提升的方式、方法，以及形成螺旋上升的体系或系统，从而让公司在经营与发展过程中，形成公司内在提升的惯性。

在企业文化、组织原则、人员标准等方面，也将公司内在的多个方面融入其中，成为「血液」当中的一部分，成为公司内部的共识甚至最高指导标准之一。

专注和聚焦

泰康保险创始人、董事长陈东升最近发布了一本新书《战略决定一切》，在书中提到：战略是长期主义的价值观与方法论，就是目标纯正，心无旁骛，做正确的事，时间就是答案。

在任何行业、任何公司，专注和聚焦都是核心经营理念、核心经营原则。对于食品饮料企业尤其如此，战略上要做到专注、聚焦，业务上也要做到专注、聚焦，产品上更要做到专注、聚焦，还包括了经营、能力、基础等众多不同方面，同样需要专注、聚焦。

明确核心产品&核心产品线、细分市场与行业等，是专注与聚焦的前提。切忌在没有形成足够强的能力与基础、业务与经营时进行产品多元化，甚至品牌多元化。需要时刻谨记，如果以5年-10年为周期，带领公司穿越周期并逐步成长为领先食品饮料公司的产品线、核心策略是什么，然后在此专注和聚焦。shi-yetoutiao.cn

把产品作为一把手工程shiye-tou-tiao

产品是影响市场选择、行业与市场方向、公司发展方向、公司战略及定位、产品及品牌定位的。产品直接决定我们识别和想要抓住的机会有多大的市场和潜力，产品也直接决定我们最终是否能够抓住机会以及在所处行业与市场的竞争力，产品也会影响公司在各个方面的定位以及经营。

产品在食品饮料行业以及公司是决定一切的。

作为创始人、CEO关注的不仅仅是产品方面的细节、品质、体验等，这些是必须的，但是不够。还需要关注产品方向、产品定位、产品立意，找到产品在对应行业与市场的空间、结构和位置，也需要从多个方面为产品定下标准等。

创始人、CEO把产品作为一把手工程，有两种方式，一种方式是亲自参与其中，尤其是一些关键的地方，比如产品方向、产品定位、产品定义以及综合的产品力把控，另一种方式是在公司内部建立有效产品机制，尽管依靠体系、机制，但依然是创始人、CEO来主导、把握以及决策。

优先关注销售与渠道的质量shiye-tou-tiao

这里的销售与渠道既包括了线上，也包括了线下。不论在什么发展阶段以及面临什么样的压力下，作为食品饮料公司来说，在销售与渠道上都应该首先关注的是质量，而不是数量，有质量的数量才是在销售与渠道方面追求的。shi-ye-toutiao

有数量没有质量，规模上去之后，内核会非常不稳定，而且从经营效率、业务质量、公司经营质量来说也不会特别高。

而坚守质量的情况下，也许在一开始的较长时间里我们会承受非常大的压力，资金压力、现金流压力、增长压力、竞争压力等，但当有质量的销售与渠道积累到一定数量之后，就不是百分比的变化，而是指数级变化，这其中就有前面我们所提到合奏效应存在。

重视以及重新理解品牌与营销的内涵和范式shiyetoutiao.cn

在之前的文章以及不同活动当中，我们都有提到过在接下来食品饮料行业当中会逐渐形成两种产品经营范式。一种是大众化需求、平价、品质、规模化，这会是未来食品饮料市场产品范式的主导，另一种是个性化、差异化、独特性、中高端，这是未来食品饮料市场产品范式的补充。（具体这两种产品经营范式可以看下面两幅图）shi-ye-toutiao.cn

图片来源：公众号@FoodPlusHub

不论是哪一种产品经营范式，其实都会有一个共性的趋势，那就是消费者不仅仅是追求产品、功能等方面，在此基础上也希望能够有情感连接、感知体验等，即便是大众化的食品饮料品牌也是如此。

或者我们也可以理解在能够为消费者提供很好的产品前提下，如果产品与品牌能够给消费者产生情感连接、带来感知体验，在接下来的周期以及后续不同周期当中会有更好的基础以及优势。食业-头条

所以围绕此，我们需要重视以及重新理解品牌与营销的内涵和范式，品牌不仅仅是符号，也是与消费者的更深层次、更多元化连接，营销也不仅仅是投放、推广，也是在做表达、引起共鸣等。shi-ye-tou-tiao.cn

以可口可乐的品牌与营销为例，在品牌方面，可口可乐做得更多的是围绕文化、人文方面，在营销方面，除了产品与品牌本身的传播推广之外，更多是围绕品牌在文化、人文方面做表达。而可口可乐在全球范围内建立起来的品牌形象、与消费者的连接，与很多食品与饮料品牌是截然不同的，这背后的另一面是可口可乐在全球数十年的践行。

最后，关于「如何成为接下来这个周期中领先的食品饮料企业？」这个话题，我们就谈到这里，文章有点长，文字有些多，可能在有些地方重复提到、反复强调，我们想说重要事情、理念、逻辑、原则、方法是值得高度重视的。shiyetoutiao

希望这篇文章能真实为食品饮料企业的创始人、经营者、核心决策人以及众多的从业者们，带来一些启发、思考，还希望带来一些信心、核心判断、策略与方法等。哪怕是一点点，在现在这样的环境和背景之下，也非常不错了。当然如果不只是一点点，而是带来了更大的作用和价值，希望你也能够把信心、启发、思考带给其他食品饮料企业的创始人、经营者、核心决策人以及众多的从业者们。