下游终端网点，是经销商吃饭的本钱。网点的数量，决定了销售业绩；网点的质量，决定了利润。

当然了，极少有经销商敢说对当地的终端网点能做到百分之百的覆盖率，多少是有些空白点的。客观地来说，能覆盖到一半的终端就算不错了，那么，为啥有那么多的空白网点还不开发呢？难道嫌钱赚多了烫手吗？

不是经销商老板不想开发，而是经销商的业务人员不想开发，那么，为啥不想开发？食-业头条

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我说赶苍蝇，老板都不知道什么意思，但业务人员都知道，就是开发新网点，陌拜进店的时候，有些店老板很不客气，直接挥手赶人“走走走！去去去！不要不要不要！”。这种直接的拒绝和驱赶，对业务人员是非常直接的心理打击和挫伤，再高涨的工作热情也被熄灭了。一天只要遇到一次，全天都没心情来拓展新客户，若是连续三五天都遭遇到赶苍蝇，估计这业务员辞职的心都有了。

相对熟悉的老客户，也许走访时没有订单，但至少面子上过得去，不会遭遇赶苍蝇。所以，有些业务人员宁可多跑跑老店，也不愿意拓展新店。食-业-头-条

按说，经销商老板要充分考虑到这种情况，提前给员工安排一些抗打击心理承受能力训练。

业务工作是有技术含量的，商业往来不是简单的直来直去，而是要有策略，要有方法，要有流程，甚至精确到每个动作和每句话术。尤其是面对新客户的拓展开发工作。食-业-头条

完整的开发流程设计，这个活业务人员做不了，得要公司（老板）做好，完整地移交（培训）给业务人员，只是大多数经销商提供不了。老板对业务人员提出要拓展新网点的要求，简单说些要点，具体的开发流程、策略运用、话术设计等等，那就没有了，完全得要靠业务人员自己搞定了。

客观地来说，普通业务人员没这个意愿，也没这个专业水平来做开发流程，只能按照自己的简单理解，简单执行。低效的开发方法，必然导致开发成果差。shiye-toutiao

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业务人员也是老板，做事之前也会算算账，相对于拓展新客户所耗费的时间精力及收益，还不如多跑几个老客户更合算些。所以，同样的工作时间，业务员更愿意放在跑老市场老客户上。

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人无利，不起早。让业务人员去拓展新客户，自然得要有对应的利益激励。不过，有些老板觉得，这开发新网点是业务人员该做的事情，毕竟，多开发出一个终端，也能给自己多带来些业绩，没必要还为新开终端再单独给奖金。即便给开发奖金，往往给的也比较少，当然了，给多了也怕业务人员因为高奖金而做假终端。食业-头条

当然了，还有个问题是考核的方式，基本上都是以最终结果作为兑现标尺，也就是要等开发成功，进入正常的订货销售状态时，再给业务人员兑现。若是开发过程中有停滞，或是最终没成功，也就没有奖金，前期的工作就算是白干了。对开发过程类的工作付出，公司没有对应的利益兑现，也导致了业务人员懒得对开发过程进行投入，这没有过程，自然也就没有结果。

若是将前期的过程类工作分解开，每项给于单独的奖金，例如扫街、客户档案建立、初次上门建立联系、完善档案等工作，每项都有一笔对应的奖金，业务人员只要做了就有对应的奖金收益。若最终开发成功，再有一笔奖金，这样无论最终开发结果如何，业务人员所有的付出都有回报，不吃亏，执行力自然要提升不少。

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常规的开发方式就是业务人员直接上门，开门见山，直奔主题。由于缺乏前期的铺垫工作，对目标开发客户的情况也不熟悉，这种直接上门的硬开发，很难保证效率。

当然了，现在有些经销商已经开始安排专人，在开发前期做扫街工作，把目标客户圈定出来，并建立基础客户档案，让业务人员有所了解。

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绝大多数的新网点开发工作，都是业务人员一个人执行，没有团队，没有互相支持，在气势、现场氛围、群体支持等方面不足，再加上是客场作战，工作效能上自然要弱不少。

若是组成一个小团队，有人前面做扫街和做基本档案，有人电话预约客户，有人共同走访，那效果自然要好些。还有些经销商专门设置了开发专员岗位（机动岗），在某个时期内，专司新网点的开发工作，开发好了，再转交给所在区域的业务人员。shi-ye-tou-tiao.cn

这个就与经销商老板没关系了，就是业务人员个人的原因。例如懒，例如有空宁可去找地方睡觉上网或是打牌，或是忙着做兼职、卖私货，自然没有精力来帮公司做新网点开发了。当然了，这也说明公司自身的监督机制不够健全。食-业头-条

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作者：私企内部管理研究/潘文富