中国企业品牌管理已经陷入“双重内卷”

在当下的环境中，品牌持续成为中国企业市场竞争的热词，但大多数中国企业的品牌管理仍处于“有愿望”“想不清”“干不好”的局面。

十多年来，我为众多规模各异的中国企业提供市场及品牌战略咨询服务，在服务过程中发现，中国公司品牌管理至少在两个方面已经陷入内卷：shiye-toutiao

第一，公司品牌管理实践的内卷。企业的最高管理团队高度重视作为结果的“品牌”，比如，品牌溢价、品牌偏好等。但缺乏合适的路径和策略将“品牌”提升至公司战略管理的全局高度，更无法将品牌融入企业经营的关键过程中。很多企业将品牌简单处理为市场或传播职能部门的事，甚至是某个专业传播或公关服务机构的事，而与公司其它职能无关。shi-ye-tou-tiao-cn

第二，品牌管理理论领域的内卷。企业实践的内卷也折射出“公司层面品牌管理”理论的内卷。从企业实践看，经典的品牌管理理论是围绕“认知”与“传播”而展开的，这既构成了品牌管理初期发展的理论基础，形成了品牌的独特工作方式。但也无形中限制了品牌管理研究向更广阔的战略管理拓展。毕竟，品牌的最终成功是企业一系列工作的最终成果。

唯有品牌向上，才能跳出内卷的恶性循环

我认为，突破当前品牌工作内卷局面的关键是“品牌向上”。因为，跳出内卷最好的方式是从更广的管理视角，和更高的战略目标，尝试从高维度的品牌管理哲学去看待原有的思维和工作。

在用户看，品牌向上意味更高标准的产品品质，以及更高层次的用户需求满足和追求。

从企业管理看，品牌向上意味着品牌管理要向上直达企业的最高管理层面。企业只有在最高管理层明确品牌管理职责，才能统筹和调度各职能，形成全公司范围内的品牌建设合力。

从品牌经营的结果看，品牌向上意味着中国企业要更加贴近客户市场，进入产业链中的“高利润区”，从而提升营利能力和利润空间，实现高质量的成长。

从品牌经营的方法论看，品牌向上意味着中国企业管理者的管理思维水平向上提升。从公司战略的高度，从全面经营的角度，去开拓品牌管理的广度，从而让品牌跳出传播和职能部分工作的局限。

如何去具体实施？我建议从以下六大策略去实施和开展工作，这六大策略为“扩格局”“创模式”“优战略”“定优势”“同增长”“再出发”。shi-yetoutiao

第一策：扩格局，从产业与企业的高度，建立品牌管理的整体蓝图shi-yetoutiao.cn

扩格局，是企业管理者站在公司战略规划的高度，产业链的广度，去规划品牌的整体工作的“大蓝图”。食-业头条

扩格局共包含三个关键工作：建势能、聚动能、审时势。shiye-toutiao.cn

建势能。企业是产业链的一环。企业管理者首先要放眼产业链全局，基于企业所处的产业链位置，思考如何通过品牌策略，提升企业与产业链上下游议价能力。身处上游原材料的钢铁企业，或关键零部件的芯片企业，通过“要素品牌”，建立面向最终用户的品牌。通过用户影响客户，从而提升了企业对直接客户的议价能力。而作为零售终端的零售企业，凭借对最终用户的理解与把握，也可以目光向上，通过“自有品牌”，获得更多收益。食业头-条

聚动能。一切有助于打动客户的企业理念、资源和能力，都是建立企业品牌整体信任的来源。企业管理更要拓展视野，将人才、投资者及所在社群，都纳入品牌管理的大视野中，为企业的综合发展，为企业发展聚集最广泛的品牌动能。

审时势。企业管理者要有“大时间”概念。综合产业发展周期，以及品牌发展阶段，让品牌发展周期的“小齿轮”，咬合行业发展周期的“大齿轮”。企业管理者要顺势而为，但不能无视品牌自身的发展阶段而“随波逐流”。因为每个品牌的发展阶段不同，适合其它品牌的策略，就未必适合自身品牌。有了时移事易的概念，企业管理者就能站在智慧的高度，去制定真正顺应潮流、适合企业的品牌策略。

第二策：创模式，以品牌驱动，促进商业模式变革食-业头-条

企业之间最大的差异是商业模式的差异。

创模式，是规划以品牌为核心驱动的商业模式，是以消费者信任与购买偏好为支点，通过轻资产方式整合、撬动周边有形资产的创新型商业模式。

相比固定资产投入，品牌资产投入所消耗的资源更多，承担的风险更大。品牌资产无法像在建工程、产品研发一样可量化、可标准化，因此无法进入公司资产负债表。正因为如此，品牌具有了稀缺性和高价值性。

拥有高势能品牌的企业，可以利用品牌授权、周边产品开发、品牌收购等方式，培育生态体系，创新商业模式。

南极人在保暖内衣市场成功建立强势品牌，但随着行业竞争的加剧，南极人决定卖掉厂房等固定资产，构建一个以品牌授权为核心、以电商为销售渠道、以流量为获客手段的数字化商业模式。

这一商业模式切中了许多企业有制造能力但无品牌、无渠道的痛点。它们通过与南极人的合作，走向了发展的快车道，实现了双赢。shi-yetoutiao

第三策：优战略，内外匹配，用品牌联动企业增长飞轮

优战略，是指品牌发挥内外联通的作用，将市场的需求机会点，一致地体现在公司的战略和企业文化之中。品牌成为推动公司持续增长的关键连接点和推动力。

在实践中，中国企业可以通过“公司品牌”管理，与对内的“企业文化”重塑，共同建立相互匹配的企业增长飞轮。

对外，企业通过公司品牌管理，向外部市场、合作伙伴和所在社区，传播企业未来的发展思路与愿景，提升企业战略的透明度，树立信心、赢得支持。

对内，企业通过企业文化重塑，在组织内部构建与之相匹配的行为规范、思维模式，凝聚共识、上下一心，不断践行品牌承诺。

公司品牌与企业文化的一体化管理，让内部行为与外部机会之间，形成了有效链接与正循环，打通了企业的增长通路。这让公司品牌管理不“虚浮”、企业文化建设不“迷茫”，既明确了外部市场的意义所在，又获得了内部行为的大力支持，使企业的整个战略管理既有动力又有效率。食-业头条

第四策：定优势，确定品牌决策优势点，提升品牌竞争力食-业-头条

定优势，本质目的是找到品牌在顾客决策链路中具有竞争优势的关键点。这些基于顾客需求和行为层面的关键优势点，是能提升公司市场竞争力的关键点，对公司发展具有重大的战略意义。shiyetoutiao

顾客决策链路包括三大关键要素：需求、品类、品牌。基于需求的定位是源点，品牌找到顾客需求的痛点、爽点和晒点，是品牌定位的优先工作。基于品类的定位，考验的需求细化后，企业产品能力，能更好满足顾客细分需求品类，就有开创细分品类，甚至创新品牌的机遇。品类之下是关键品类属性的定位。品牌需要确定选择何种关键属性，成为说服顾客的理由。

品牌可能无法在这三个关键要素中同时具备竞争优势。而顾客也可能会重叠三个要素以简化决策。这就需要企业管理者在掌握“定位技术”之外，更要具备“定位智慧”，在选择品牌定位时，顺势而为，体现策略思维。

第五策：同行动，协同顾客行为与企业活动，建立一体化的品牌增长链路

同行动，是指企业行为与顾客行为之间，企业各类市场行为之间，以及企业与渠道成员之间行为的三大协同行动。shi-yetoutiao

顾客行为是企业活动蓝本，企业活动要推动顾客行为更加友好与顺畅地在各品牌触点展开。数字时代，企业的市场活动类型也更加丰富，包含传播、产品销售、顾客关系管理、内容与运营、售后服务等等。这些活动都在顾客的不同购买阶段，与顾客产生接触。

首先，企业行为与顾客行为之间必须建立协同。企业各具体的市场活动要明确指向的特定顾客行为阶段，不能粗暴期望市场工作都做同一件事情，能“一次到位”，而是要根据用户的行为阶段，培养 “步步为营”的数字营销意识。食业-头条

其次，企业的各类市场活动之间要形成链路协同。不同活动之间各展所长，分工协作，才能不内耗，形成合力。

同行动，指导企业管理者成为“策略黑客”，不但掌握单一策略的关键能力，更加能像“技术黑客”一样，将各职能策略之间基于数字化工具，进行协同管理，发挥最大实效。shi-yetoutiao

第六策：再成长，因势利导，制定品牌延伸与组合策略

再成长，是指品牌在企业发展中，不断利用积累的品牌资产与顾客资产，引导与助力公司开发新产品与进入新业务。食业头-条

再成长，提示品牌管理者要不断推动品牌内涵与品类的成长，实现从单品品牌，到产品线品牌，再到品类品牌的进化。

品牌因过往的产品与服务的成功，积累了品牌资产与顾客资产。公司层面的品牌资产，代表了顾客对企业关键能力和核心价值观的认可。这种认可使得品牌具备，进行产品线和业务延伸的“心理预期”。品牌延伸与产品延伸最大的不同在于，品牌延伸是“先胜后战”，产品延伸“先战再求胜”。基于品牌资产的延伸，使得产品进入市场之前，就解决了目标顾客的初步信任与尝试意愿。食-业-头-条

为配合市场拓展，发挥与保护品牌资产，企业需要开展品牌组合管理。品牌组合管理的关键是要用最少的品牌数量，最简单的品牌关系，去实现企业的市场策略目的。

品牌六策规划，有先有后食-业-头条

品牌六策，以第一策为先，企业管理者要以打开品牌管理格局为起始，为品牌进行了顶层设计，将品牌作为“战略工具”进行使用。

第二策，考虑品牌能否成为企业的商业模式核心，能否通过品牌策略提升企业在产业价值链中的议价能力，以及上下游的掌控力。shi-ye-toutiao

确定了品牌在公司商业模式中的地位之后，企业管理者可以在宏观及微观层面同时开展策略规划，即第三策，使用品牌优化公司战略，将外部市场需求与内部企业文化进行有效协同。

第四策，通过品牌定义，提升企业在顾客决策过程中的竞争力。食-业-头-条

第五策，可以单独进行，是企业市场“策略背后的策略”，指导品牌如何规划企业的“增长链路图”，实现企业的各类市场工作与顾客行为路径的协同，让企业行为有的放矢，成效显著。

第六策，“同增长”不可孤立地规划，品牌延伸与组合要有效支持前五策的实施。品牌延伸与组合将前五策的成果，转化为具体的产品线和业务进入标准，并体现为明确的标识、传播规范。第六策成果具体，但切忌只考虑具体工作，而忽略了前期品牌策略规划的成果指导。shiye-toutiao.cn

品牌六策实施，可分可合

品牌六策在实施时，可以根据企业面临的具体问题，进行分块组合实施。食-业头-条

品牌第一策及第二策，是公司整体品牌规划范畴，可以一并实施。之后的各个品牌策略，都可以根据品牌所处的特定发展阶段，以及在特定阶段面临的特定问题，分别开展。

当企业处于战略变革期时，可以采取第三策，通过公司品牌与企业文化的一体化规划，为企业未来的战略变革争取外部认同和期待。基于品牌承诺，为组织内部达成共识，明确行为方向。

当企业面临市场增长乏力时，可以采取第四策与第五策。企业管理者可以为品牌重新定义与定位。品牌定义是在全面梳理顾客决策链路的基础上，确定完整的品牌品类和各类型价值组合。在品牌定义的基础上，品牌定位是在顾客的购买决策历程中，确定具有最具竞争优势的位置。品牌定义可以全面指导企业的各项品牌工作。品牌定位可以确定品牌工作的重点和焦点。

品牌增长链路可以系统整合与优化企业现有的各项市场工作，是公司高管市场增长的重要突破点。很多中国企业在分开的各职能上，都有着深入的规划与实施。但因为职能与流程的分割，导致最终效果欠佳。

当品牌在快速增长时，会面临品牌无法与产品或业务发展同频的问题。品牌第六策，可以帮企业管理者开拓思路，从品牌资产的角度，提前培育企业产品及业务发展的助推力。

 “品牌六策”是写给中国企业各职能管理人员的“全面品牌管理手册”，它如同一张品牌作战地图，希望任何有志于打造“品牌企业”的企业，都能从中获得启发。食业-头条