尊敬的各位酒业同仁，非常高兴在3月份春糖之后，4月份的尾声，我们借助酒业家的平台，跟大家有一次线上的交流。因为从春糖之后一直在出差，刚刚赶回到公司，所以今天在公司有将近一个多小时的时间跟大家交流和分享我们本期的话题。

这期的直播的选题，我们跟酒业家做了多次的沟通和碰撞，更多的是站在酒企自身的角度，想选一些大家相对来说比较关心，或者说在某一方面比较困惑的一些话题，所以才有了今天我们下午分享的主题：区域名酒如何打赢突围战。shiyetou-tiao.cn

华策是一家专注于酒类行业的营销咨询机构，我们主要给酒企提供系统全面的营销咨询服务。当然在过去的发展历程当中也有一些全国的酒类的运营商，包括酒类的大商跟我们有合作，但是我们主要的客户构成还是区域名酒和省级名酒为主。

因为时间宝贵，今天还是工作日，线上的朋友能够抽出宝贵的时间，来听我在线上的分享，所以过多的铺垫我们就少说一些，把主要的时间留给今天分享的内容。

今天下午我们分享的主题叫区域名酒如何打赢突围战。有一个副标叫区域名酒在新的竞争环境下如何成功突围。因为我们知道整个白酒行业自2012年到现在，整个市场的环境又发生了新的变化，可能与2000年到2012年的环境又不太相同，所以在这样的一个新的竞争环境下，作为中国非常具有代表性的酒类的群体，区域名酒面对这种新的竞争环境，我们如何成功的去突围？这是我们今天下午交流的主题。

其实刚才主持人在开场的时候也说了，当然我想我们作为酒类的从业者，可能也会经常会关注一些行业的新闻报道，包括在酒业家的媒体上，可能也能够及时看到和关注到行业一些新的动向。近些年我们谈的比较多的第一个叫头部的虹吸效应日益增强。我们看到这几年在整个白酒行业当中，反而体量比较大的企业，或者说规模比较靠前的这些头部企业，实现了比较快速的增长。大家可能也关注到了，包括头部最前面的茅台，每年也有两位数的增长，两位数的增长对于一个过千亿的企业来讲，一年如果保证10%的增长，它一年的营业收入的净增长额就是100亿。其实我们很清楚，在整个白酒行业年营收突破100亿的，其实这样的企业的数量还是非常少的，但是茅台用一年就实现了。也就是说很多酒企几十年实现不了的目标，茅台一年就实现了，这是一个头部虹吸，我们明显的感觉，因为茅台现在也提出了新的目标，在过千亿之后还要奔2000亿去，我们可以看到这里面茅台还设定了一个非常高的增量预期，也相当于在过去突破千亿之后还要翻一番，还要再造一个茅台。

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第二个我们能看到最近这几年省酒的突飞猛进的发展，过去这些省酒的头部企业年营收大约都是在20-30亿左右。在上市公司年报当中，我们看到这些头部企业现在基本上年营收都突破50亿了，而且特别是最近这一两年，我们甚至看到了省级头部的企业，销售目标已经突破或者说即将突破100亿，这个跟过去它的销售规模比都已经实现了比较大的增幅，绝对值的净增长也比较大，因为很多企业都翻了一番，甚至是两番，如果我们按照过去大部分省级的头部企业年销售额是20个亿，如果他能做到100亿，基本上就翻了五番。在这样的一个头部的虹吸效应日益增强的情况下，其实我们也看到了一个结果，这个结果是行业的集中度越来越高，当然今天我没有跟大家去分享具体的一些数字，因为我感觉现在我们整个行业的媒体这一块的工作也做得比较好，所以大家想进一步了解相关的数据，可以在我们的酒业家的一些媒体上可以去获取到，所以我不去谈具体的数，我们直接谈结果，所以从这个数上我们能够看到整个行业的集中度，排名CR3也好，CR5也好，甚至是前10名占整个行业的市场份额比例其实也越来越高。   shi-yetoutiao.cn

所以在这样的一个背景下，我们也看到了这些区域名酒的担忧，这么强的一个虹吸效应，集中度又越来越高，可能大家在想留给区域名酒的空间和时间还有多少？或者说空间还有没有？正是有了这样的一个行业的区域名酒的集中性的思考，才有了我们今天的一个话题，我们来去探讨区域名酒在这样的一个环境下，不管从数据上看，还是从结果上看，或是从这几年大部分区域名酒的实际表现来看，因为由于咨询的原因，我待在公司比较少，坐在办公室的时间也比较少，所以我大部分的时间是在和企业交流，当然也有部分的时间在走市场。从最近一两年我们接触的很多区域名酒的情况来看，基本上我们也看到了这种形势的严峻性，因为过去我们发现区域名酒虽然压力大，但基本上还是能维持一个增长的态势，但最近这一两年包括很多因素的叠加影响，包括疫情、整个中国经济发展进入到一个新周期等等因素的影响，我们发现我们接触的一些区域的名酒开始或者说已经出现了一个业绩的下滑，对于区域名酒来讲是高度警惕的问题。因为本身区域名酒总体上来说，销售的规模体量就不是很大，在这种情况下你没有维持住，本身体量就小，你还在下滑，我们就不得不去思考，当你的销售规模下滑到一定程度之后，我们的企业还能不能继续支撑下去？这是我们不得不去思考的问题。

所以在这样的一个大背景下，这几年关于区域名酒的探讨也比较多，也有一些唱衰的论调和观点出现，当然也参照了国外，包括中国的其他行业，任何行业的发展最终都会集中度越来越高，都是强势的企业去消灭弱势的企业，都是有规模的企业去消灭没有规模或者规模小的企业。所以大家就在想这种行业的形势的变化，对于区域名酒来讲，最终被行业无情的淘汰，是不是区域名酒无法逃脱的宿命？最终是不是这个结果？有没有变数？有没有别的结果出现？这几年可能大家讨论的也比较多。因为整个白酒的规上企业虽然有将近1000家（900多家），但是我们看到能列入到全国名酒和省级名酒的其实数量比较低。其实在规上企业里面从数量构成来讲大部分是区域名酒，因为它占的比例也比较高，这个话题它就变成了相对来说比较普遍性的话题。

到底区域名酒被行业无情的淘汰，是不是区域名酒无法逃脱的宿命？站在我个人的角度来讲，我认为不是这样。我认为区域名酒依然还是有很好的发展的空间和成长性，为什么？虽然这个观点可能和大家讲的，行业集中度的提高、行业集中度的不断的提升是任何一个行业发展竞争整合到最后的必然过程。但为什么从这个角度上来讲，我们发现不是这个结果，感觉好像和普世性规律这个观点有点冲突，但为什么会这么去说？我有三点理由：食业-头条

第一，竞争的长期性。什么叫竞争的长期行为？有的行业的竞争周期很短，很快能分出胜负，但有的行业的竞争周期很长，我们知道白酒其实它是一个长周期赛道，长周期赛道就意味着行业里面企业与企业的竞争也是一个长期性的竞争，这就跟毛主席最早提的持久战一样，它很难速胜速决。这种长期性对于区域名酒有什么好处？我们打个最简单的例子，譬如说我们下象棋，如果我们是一局定胜负，这个时间很快，而且基本上没有翻盘的机会，赢就赢，输就是输。但如果我们说下10盘定输赢，前面你可能有点落后了，你输了，但你还有翻盘的机会。所以对于整个白酒产业竞争的长期性也是这样。虽然我们现在很多区域名酒已经落后了，但这个竞争的周期还很长，还有时间允许你在后面来做翻盘，这就是竞争的长期性给我们带来的区域名酒的未来的成长和发展的可能性。

第二，需求的多样性。因为我们知道白酒的整个的价格带和其他的行业比起来是非常宽的，消费的人群也非常的广，所以它的需求是多样性的，多样性就决定了很难有一个或几个企业能够去完全满足市场的需求，给我们区域名酒也提供了发展的这样的一个可能性。

第三，商品的地域性。因为整个白酒和其他的行业不太一样，它具有非常典型的地域属性，什么叫地域属性？过去我们经常讲的整个的酿酒的过程和当地的生态有关，离开茅台镇酿不出茅台。你在不同的地方酿出来的酒，它的风格风味是有差异的，这跟当地的生态、水、气候、微生物是有很强的关联性，所以地域性带来了整个的白酒的特产属性。所以这就是你到了一个地方之后，大部分的主家会说想让你去尝一下或者喝一下主家自己本地的酒，原因就在这里。这种消费的习惯一直在的原因，我们会发现你来到安徽喝安徽的酒，跟你到内蒙去喝内蒙的酒，其实是不一样的，它有地域性的特征。这种地域性的特征在整个的中国的发展的历史当中，包括商品的消费过程当中沉淀了很多年，所以这种习惯一直传承了下来，短时间我们认为也很难改变，而且依然存在。正是酒类商品的地域性，给我们的整个的区域的名酒进一步的发展，同样也提供了可能性。shiyetou-tiao.cn

所以从长期性、多样性和地域性的角度来讲，我们就发现即使全国性的名酒和省级的名酒，现在在规模上在综合实力上都比区域名酒强或者说强很多，但是我们并不因为这个就决定了区域名酒没有任何机会。从刚才的角度来讲，我们发现整个的区域名酒其实还是有这样的进一步的成长和发展的机会。而且刚才我也讲了，很多企业我们看到它已经走在了前面，但是我们说你现在走在了前面，不代表说你一直走在前面，你现在超前不代表你一直超前。所以我们用反证法，也看到了过去发展很好的企业，现在也很糟糕，或者遇到了很大的问题，具体哪一家，因为今天是一个公众场合的直播，我们也不方便去透露，但大家都很清楚。

譬如说我们安徽的一些企业，过去发展的都很好，但这几年很糟糕。所以我们有时候经常讲的长周期的竞争不是说你短时领先或者阶段性领先，我们是看笑到最后的到底是谁，谁能坚持到最后。所以在这个过程当中诞生了很多可能性，好的企业也有可能会掉下来，不好的企业也有可能会发展得很好，规模很小的企业也有可能规模发展得很大，规模很大的企业也有可能犯了战略性的错误，后来规模又萎缩了，所以我认为这种可能性还是非常大的。这也支撑了我们刚才讲的，为什么我们虽然说整个白酒行业的这种竞争集中化也好，虹吸效应也好，这么厉害，我们依然还坚持的表达说区域名酒依然还有机会的理由就在这里。既然我们说整个区域的名酒依然还是有成长和发展的机会，我们就去重点的去剖析如何去发展，如何去抓住这个机会。有以下几点内容与大家交流：shiye-tou-tiao

我们看到整个白酒行业从竞争的角度来讲，我们把它分了三类，当然这是一个分类的角度，从它的规模、影响力、销售的范围，我们做了划分。比如说全国名酒基本上肯定就全国销售，省级名酒基本上是以省级市场为销售主区域，区域名酒主要可能是在一个区域来销售，我们形成了这样的三个梯队。全国名酒相当于国家队，省级名酒相当于省队，区域名酒相当于地方队，这是我们做的一个划分，但并不代表区域名酒就不能做全国。区域名酒在全国一些地方就不能卖吗？也不是。我们只是基于这种分类，便于我们去做后面的很多一些策略的分析，所以是一种分法，但并不代表我们讲的叫区域名酒就不能在全国进行销售，省级名酒就不能在全国进行销售。同时我们也看到了整个的这三个阵营的演变，我们发现有很多企业它原来就是个区域名酒，但现在变成了省级名酒。

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我举个最简单的例子，最近这几年大家关注度比较高的河北丛台。河北的丛台过去的主要销售区域就在邯郸，从这个角度上来讲，你可以把它分类为区域名酒，但这几年我们发现它突飞猛进的发展，从几千万销售额到几个亿到几十个亿，现在它基本上就属于省级名酒了。所以我们发现区域名酒、省级名酒、全国名酒这种身份并不是一成不变的。当然我们发现有的省级名酒发展出现了一些问题，它可能重新又变成了区域名酒，它的销售区域又开始萎缩，又变成了区域名酒。食-业-头-条

我们讲的这种分法或者说这种标签身份并不是一成不变的，而且这三者之间有一个发展演进的先后顺序。大部分企业是从区域名酒开始的，做的好的变成省级名酒，再做的好变成全国名酒。这种脉络基本上是一个规律性的东西。

在新的竞争环境下区域名酒所面临的挑战有两块，按照刚才的分类来讲，参与整个白酒行业竞争的就是三类企业——全国名酒、省级名酒和区域名酒。

1、全国名酒价位下延。食业-头条

我们今天的主题讲的是区域名酒，所以我们就要去看另外两个群体对我们有没有带来竞争的压力。全国名酒有没有给区域名酒带来新的竞争的压力，或者说这种压力有没有增强？显然从目前的实际状况来看是有的。这个压力主要来自于哪里？其实就是全国名酒价位的下延。

过去的全国名酒基本上在价位上走的是高端路线，例如五粮液，甚至过去的水井坊、舍得，它都是走的是高端路线，低端不做，那就会把低端价格带流出来，对于我们很多区域名酒来讲就是个机会。过去在整个名酒的价格策略上，或者说产品线的策略上，它是高而不低，它基本上是只做高端，低端的不做。但这几年我们发现被打破了，从最具有代表性的茅台开始，我们就能感觉到，从标品飞天2000多块钱一瓶到后来出的1935，再包括茅台的迎宾王子系列酒，再包括茅台集团的台源，所以你会看到它不像过去了，过去我只做飞天，主要精力就在飞天。但现在我们看到其实它的价位在下延，这个下延很显然对我们区域名酒是有压力的。因为过去它不做，相当于这个市场对它来说它不要，对我们区域名酒来说，我们感觉我们的想象的空间很大，现在它价位下延了，开始参与竞争了。第一首先我们肯定是多了一个竞争对手，第二竞争对手还是实力非常强的竞争对手。所以我想这对我们区域名酒的压力是显而易见的。

2、 省级名酒市场下沉。shi-ye-tou-tiao.cn

这两者有区别，因为省级名酒跟全国名酒在产品的策略上是不一样的，它可能也有一些比较中档甚至是便宜的产品，它过去的操作叫广而不深，就是过去的省级名酒一般销售范围比较广，基本上可能一个省都在做，整个做的市场很广，但是深度不深，全省都在布局，但是单个市场销量的贡献或者做的精细化程度又不是太高，所以过去叫广而不深。但这几年其实我们会发现整个省级的名酒都在做市场的下沉，从过去的省会市场下沉到了地级市，下沉到了县级市场，下沉到了乡镇，甚至下沉到了农村，我们可想而知的为什么要做下沉？下沉的目的就是追求单一市场销售规模的最大化，很显然就是你做的很粗糙，肯定你单个市场的量就比较小。我现在把市场做得很细，你单个市场的量可能就提高了。基于整个省酒规模进一步增长的需要，所以他要做市场下沉。这种市场下沉其实对我们整个区域名酒来讲也带来了比较大的压力。

从这张图当中大家能看到，过去的区域的名酒其实不管是在市场层面还是在价位层面，其实和全国名酒和省级名酒都形成了一定的错位竞争。但是从刚才我们说的，我们会发现这种错位竞争正在消失。过去有这种错位竞争对我们区域名酒来讲其实是个利好。今天这种错位竞争，不管是在价位上的错位消失，还是在市场层级的错位消失，严格上讲对我们区域名酒来说都不是个利好的消息，因为这面临着比区域名酒更厉害的两个群体——全国名酒和省级名酒开始参与了过去以区域名酒主导的一些价位与市场，首先增加了竞争对手，其次增加的竞争对手还是很有实力的，从竞争的角度来讲，可想而知区域名酒所面临的竞争的压力。

所以这是我们讲的为什么从2012年到现在和从2000年到2012年，区域名酒面临的这种市场的环境和竞争的环境又发生了很大的变化。这个变化一直在发生，但是我们以10年为周期来算，过去的十年和过去过去的十年变化又很大。同样我们也是这样，我们发现整个的区域的名酒其实一直在承受竞争的压力，因为你要参与市场竞争，你要参与市场运作，不可避免的你要去面对市场的竞争。但我们会发现这种竞争2000年到2012年面临的竞争和2012年到现在面临的竞争，其实又发生了很大的变化。

为什么要谈这个？这点的目的是作为区域名酒你要想清楚和全国名酒和省级名酒相比，你的优势在哪里？寸有所长，尺有所短。全国名酒并不是说它一点缺点都没有、一点劣势都没有，全部是优势。区域名酒也并不是说跟他们一对比，我们全都是劣势，一点优势也没有，不是这样。站在辩证法的角度来讲，区域名酒同样有优势和劣势，全国名酒也同样有优势和劣势，这是辩证的角度，任何事物都有两面性。

我们讲这一章的目的是什么？我们一定要从底层的逻辑搞清楚，作为区域名酒最核心的是你和全国名酒和省级名酒比起来，你最核心的优势是什么？所以我列了两点：

1、 家乡的味道。

为什么本地人喝本地酒？我们认为不能完全从品质上去评价，因为完全从品质上来评价，也有可能很多区域性名酒的品质并没有全国名酒和省级名酒的好，纯粹从品质上去考量这个事情。但我们发现即使区域性名酒的品质没有全国名酒和省级名酒的好，为什么消费者还会选择区域名酒？这就是是一种家乡的情结，家乡的味道，当然也是几百年甚至几千年流淌在人骨子里面基因的东西。跟我们经常说为什么南方人吃米，北方人吃面？为什么北方人吃肉食为主，南方人蔬菜？这是几百年甚至几千年传承下来形成的一些基因，渗透到人骨子里的东西，当然也包含了在这个过程当中人所形成的一种习惯。食业-头条

所以对于区域名酒来说，我们讲的这是一个非常重要的我们要去抓住的情感价值的优势。从区域名酒来讲，包装可能没有全国名酒的好、没有省级名酒的好，品质也没有全国名酒的好品质、省级名酒的好，但是为什么很多的消费者来消费？这就是我们讲的情感价值。情感价值对于区域名酒来讲是你一定要抓住的，因为家乡的味道是全国名酒和省级名酒想做而做不了的，想拥有而拥有不了的东西。这就是你有他没有，这就是我们讲的叫优势的独占性。有些优势不具备独占性，你具备这个优势，它也具有，比如说你品质好，它品质也好，这种优势就不具备独占性。但有的优势具备，独占这个优势我具备你不具备，这就是优势的独占性。所以对于区域名酒，我们在整个品牌力和企业的综合实力上来讲，我们都无法和全国名酒和省级名酒比。所以我们要找到我们的相对的优势，家乡的味道这种来自于情感的价值，就是我们一个很重要的优势。

2、 老家的特产。shi-yetoutiao

我们又形成了两个细分的销售或者叫消费的场景。我们发现很多人外出会把家乡的酒往外地带送人，因为是家乡的特产。我出去了之后，我带点什么？带点家乡的东西。酒其实是适合的，当然除了酒可能还有别的东西，别的一些食品一些东西，但酒也可以带，也可以作为家乡的特产去带，所以这个是区域名酒在产品层面的价值。但是我们会看到全国性名酒怎么带？也不用带。因为全国到处都有，你在一个省里面出差，你从一个地级市到另外一个地级市也不用带，因为你要去买一个省酒，到处也都有，因为省酒全省都能买得到。但在我老家一个县，我县里面有一个酒厂，我带点我县里家乡的酒送人，你送到你朋友的那个地方，他那个地方是没有的。所以这就是我们讲的叫家乡的特产。它形成了两个很重要的消费的场景，第一就是作为礼品的馈赠。这个消费场景其实很突出，但是我们发现很多区域名酒不重视这个东西，其实这一块是很突出的，而且是有销量的。

第二个消费的场景是什么？外地人到家乡来，我们用什么样的酒来招待外地人，基本上也会用本地的酒。如果我们能把产品价值这两个细分场景能抓住，我认为对于我们区域名酒来说是非常有价值的。但是我们会发现譬如说这个人到了我的家乡来喝的是省酒，喝的是全国名酒，说明我们当地的区域名酒很多工作是没有做到位的，因为本来人家是完全可以选你的，但最后别人没有选，肯定是因为你做的有问题，并不是说大家根本不选你，是因为你做的有问题，让大家没办法去选你，所以我们应该这么去思考。

所以我认为区域名酒从整个的消费的来讲，这两点是需要我们区域名酒重点要抓住的：第一个我们讲基于家乡味道的情感价值，你如何去发挥情感的价值？所以你看包括我们很多的区域性的名酒，有一些地域的命名，当然现在有的地域命名商标是不可以注册了，但过去注册的延续了下来，这其实都是我们刚才讲的一个抓住情感价值的一个很重要的支撑点。我这个商标品牌用的就是地域名，是不是有情感价值？肯定是有的。因为当大家听到这个名字的时候，大家所有在当地出生和生活的人都知道，不用你去解释，也不用你介绍，也不用你打广告，因为所有的人都知道。通过这个例子，这也是我们举的一个区域性名酒如何抓住和利用好情感价值其中的一个点。

区域名酒不管强还是弱、规模大还是小，你在县里面还是在乡镇还是在地级市，我们都无法去回避竞争。因为我们没法生活在一个真空的状态，所以你必须要参与市场的充分竞争，你必须要面临其他品牌的竞争、必须要面临全国名酒的竞争、面临省级名酒的竞争。

在这个过程当中，对于区域名酒来讲就需要思考我们如何去参与竞争？体量规模实力上来讲，有点像以弱胜强，因为你比省级名酒弱，你比全国名酒要弱。但过去其实我们也发现了有很多以弱胜强的案例，弱能不能胜强？弱也可以胜强。至少是在过去我们看到了很多这样的案例，不管是企业的案例还是战争的案例，所以在这个过程当中，我们就需要考虑区域名酒来参与竞争，我们面对的是比我们更强大的对手，我们如何能获胜？这是需要我们思考的。我们应该采取什么样的竞争策略、竞争方式和竞争手段来保证或者实现我们面对强大的对手，我们还能获胜？我们通俗的来理解这个主题，就这个意思。

对于区域名酒来讲，我们要参与竞争，其实有两个基本的竞争策略和竞争思路是需要我们高度关注的：

1、 错位竞争。

当我们面临着比我们强大对手的时候，其实最基本的竞争原则是什么？不要硬碰硬。因为他很强，你很弱，你和他硬碰硬，严格上讲肯定最终你失败的概率比较高，或者说你最终可能很难获胜。所以在这种情况下，对于区域名酒来讲，我们基本上都是做一些错位的竞争。当然错位的竞争包含的维度有很多，举个简单的例子，譬如说价格都错位竞争，比如说现在省酒的战略价位是300+、500+。作为一个区域名酒，说你省酒的重心是在300+、500+，我能不能稍微给你错开？我的战略价位是100+、200+，这就叫我们讲的叫价格的错位。

当然除了价格的错位，我们还有渠道的错位。我们也发现有些渠道省级名酒或者说是全国名酒是不太重视，或者是不太关注的。你不重视的我重视，你不关注的我关注，这也叫错位竞争。还有一些市场的错位竞争。譬如说有的省级名酒和全国名酒，它的重心可能主要是在地级市市场，县级市场不重视，或者说重视县级市场，乡镇市场不重视。区域名酒是不是可以把我的重心放在乡镇市场上？这都是错位的。shi-yetoutiao

当然除了这个还有消费场景的错位，包括我刚才讲的礼品的属性，宴席市场、团购市场、圈层市场……我们要分析的话有很多消费场景，白酒的主流消费场景有6个，当然我们再细分可能10个都不止，但是这么多的消费的场景，并不是说所有的企业都高度重视，他肯定有重视的有不重视的，有忽视的消费场景。在这个过程当中，对于我们区域名酒来讲，我们就可以采取错位竞争的策略，避其强大对手的锋芒，然后来实现自身的发展，这是第一个我们要去考虑的。

2、 局部领先。

这也是一个很重要的竞争思维和思路。因为全国名酒销售区域是全国，省级名酒销售区域是全省，都是区域很大，所以对于我们区域名酒来讲，譬如说你一个区域名酒面向全国，你在全国就是个弱势，因为你在全国很多地方都没做，很多地方就是空白。一个省对你而言也是如此，你只做了一个县或者一个地级市，或者几个地级市几个县，对于全省来讲，你还有很多地方空白。所以站在全省的角度来讲，你没有任何优势。因为你都没有还谈什么优势？所以在这个过程当中，我们就会发现区域名酒你需要去做什么？当我在全局不具备优势的情况下，我能不能创造局部优势？这是一个很重要的竞争思维。shiyetoutiao

跟过去我们讲的叫抗日战争时期一样，我们和日本人去打，当时日本人在全局层面都有优势，特别在抗战的前期，所以我们跟日本人没办法正面竞争。在这种情况下，我在打阵地战的时候，我在打一个村的时候，我可以形成我的局部优势，这就是毛主席说的叫集中优势兵力逐个歼灭。在全局战场上我没有优势，但具体打一个山头，我可以集中兵力，我可以兵力比你多，在全局战场我没你多，但是在局部战场我比你多，在全局战场我没有优势，但在局部市场我有优势。我可以集中优势兵力打歼灭战，这就是我们讲的叫当我们区域名酒不具备全局优势的时候，我们就需要思考和建立我们的局部优势。这是区域名酒参与市场竞争，我们需要去考虑的两个基本的竞争策略。shi-ye-tou-tiao.cn

当然在竞争的过程当中，我们还要充分的发挥区域名酒的三个优势：第一个叫集中性的优势，第二个叫灵活性的优势，第三个叫快速性的优势。shiye-toutiao

第一，集中性优势。全国名酒、省级名酒销售区域很广，广有广的好处也有广的弊端，广就是兵力分散，资源分散。我就做一个县，我所有的兵力资源都集中这一个县，我就可以发挥我集中性的优势。shi-ye-tou-tiao.cn

第二，灵活性优势。因为很多的全国名酒和省级名酒，他们是全国一盘棋、全省一盘棋，但是区域名酒我可以做到灵活性，我可以一县一策，一乡镇一策，一店一策，我可以做到，但是很多的全国名酒和省级名酒是做不到的。因为他要考虑到市场的平衡，譬如说这个市场力度很大，那个市场力度又不大，这里面就会造成区域之间的不平衡，会带来很多市场的问题，但对于我们很多区域名酒来讲，这种灵活性我们是可以去做，包括我们讲的这些产品端的灵活性，我们都可以做，因为我们看到现在全国名酒和省级名酒基本上走的都是大单品大品系的策略。但是我们区域性的名酒可能我就可以做多品策略，我可以做产品组合策略，这个是区域名酒和省级名酒比起来我们有优势的原因，因为我们很灵活，船小好调头，区域名酒和省级名酒是船大难调头，这就是相对优势，在劣势中寻找相对优势。食-业头条

第三，快速性优势。省级名酒、全国名酒从组织来讲，它的人员比较庞大，组织的层级也比较多，市场决定搞一个事情要层层申请，层层审批。我们一个区域名酒在一个地方要搞一个事情，现在说明天就可以干，所以我们的反应速度很快，但为什么我重点讲这三点？我们发现这几年区域名酒一个有意思的现象是什么？他们都在学全国名酒和省级名酒，他也去搞什么大单品，他也去搞层层审批，我发现这就有问题了。我们老子说叫道者反之动，你应该是跟他反过来，他慢我就快，他快我就慢，他多我就少，他少我就多，他集中我就分散，他分散我就集中，应该是反着来的。但是我们人的惯性是什么？你看省级名酒做得很好，全国名酒做得很好，我要向他学习。当然比我们做的好的学习是对的，但我们要看你怎么去学？哪些东西要学？哪些东西不能学？所以我认为在很多的市场操作这一块，我们应该做的是要和全国名酒和省级名酒相反的策略、相反的战术，这样我们才有机会，他也做大单品，你也做大单品，他搞大陈列，你也搞大陈列，你能干得过他吗？他搞一个大陈列一来就是100个面，你说我来我也一来100个面，你可以做，但你能坚持多久？你的资源有他资源多吗？省级名酒一年做几十个亿，人家在一个市场投个几百万上千万都不眨眼的。对于我们很多区域名酒来讲，你说你投个几百万上千万，你都有点心疼，因为你可能一年的销售额就几千万，你一年的销售额5个亿都不到，所以我认为这两者是有区别的，所以在这个角度上来讲，为什么我把这三点列出来，我们应该是叫遵循老子说的叫道者反之动，我们应该反其道而为之。shiyetoutiao

我们在很多的战术和策略上，我们应该和我们的竞争对手，我们应该和省级名酒和全国名酒要反着来，不能和他们一样，不能学他们，不能跟他们进行同质化的战术和策略。如果我们采取同质化的策略和同质化的战术，我们就很难杀出来，我们永远是跟在他屁股后面，他永远走在我们的前面，我们也永远无法超越他，因为你学的都是他，他又有先发优势，他又有实力优势，所以你说你怎么去超越他？至少从理论上分析你就没有超越他的可能性。但如果我跟他反着来可能就不一样。这几年我们讲的反着也有很多，其中有一点，比如说我们讲的差异化。接下来我也会讲的这几年，比如说我们讲江西的李渡，他采取的就是一种差异化的策略，他没有去学很多的全国名酒的做法，搞大单品、打广告、到处去铺市、搞陈列，没有做这个事情，他反而是走了另外一条道路。我们讲的反着来道者反之动，找到了一条具有李渡特色的生存发展之路，现在一年做十几个亿，这就是我刚才讲的道理。我们一定要看哪些东西，我们要向省级名酒和全国名酒学习，哪些东西反而恰恰是不能向他们学习，因为你向他们学习跟他们做的一样，我们基本上就没有机会了。

区域名酒的核心任务是什么？我认为有两点很重要：

1、 可抗击竞争的规模。

大和小是个相对概念，什么叫大？什么叫小？它都是相对概念。一年做50个亿，这是不是叫大企业？一年做500个亿是不是叫大企业？一年做5000万叫不叫小企业？一年销售额300万叫不叫小企业了？我认为这就是叫相对概念，不是一个绝对概念，大也是个相对的概念，小也是个相对的概念，当然每个行业有每个行业的属性和特点。所以我们讲可抗击竞争的规模。现在对于区域名酒来讲，比较安全的销售规模是多少？年销售额三个亿。这是我们服务了很多区域性的酒企，研究了很多区域市场、省级市场的竞争，我们得出来的一个经验数值。

如果一个区域性的名酒一年销售额能做三个亿，目前来说你相对是安全的。全国名酒不管它怎么价格下延，省级名酒如何做市场下沉，短时间内基本上他很难把你消灭掉，你相对是安全的。但如果你现在说我没有三个亿，我一年也就是几千万，我一年销售额也就是一个多亿两个多亿，你这个规模现在都还处在危险范围内。什么叫可抗击的竞争规模？就是一个区域名酒，你要能够抗击来自于全国名酒和省级名酒对你的竞争，你必须要通过努力，以最短的时间让你的销售规模年销售额突破三个亿。我们再讲一个经验数字，我们去了很多的区域性企业，我们讲企业的老板也都很认可，当一个区域名酒年销售额1000万的时候，其实你就已经在生与死的边界线上了，所以我们叫生死存亡的规模，1,000万都守不住，这个企业马上可能就要关门了。区域名酒的生死线就是年销售额1,000万，区域名酒可抗击竞争的规模就是三个亿。你没有三个亿，你现在多危险，一个多亿你也危险，这是第一点。食业头条

2、 可保证弹药的结构。

区域名酒产品结构不能太低，产品结构太低，盈利能力就很差，每年的利润就很低，在应对竞争时哪有这么多钱去造炮弹？作为一个区域性名酒，主打价位一定不能是光瓶酒。因为光名酒的毛利率很低，销售额又低，利润率又低，一年能挣多少钱？挣的钱又有多少钱可以拿到市场上去应对竞争？

目前来说，所有的区域名酒的产品结构的下限至少是在70+、80+，这就叫成交价位。这基本上是目前盒装酒的最低价位了。因为现在30多40多一瓶的盒装酒全国局部一些区域基本上没人喝了。理想的是什么？区域名酒的战略性的价位就是中高档价位，什么叫中高档价位？成交价在100-300块钱的价位。因为这个价位可以是实现保证弹药的结构，这个结构可以保证弹药源源不断地向市场输出。如果这个结构不是我刚才讲的结构，你现在卖的最好的产品就是20块钱一瓶，你卖的最好的产品就是15块钱一瓶，就很麻烦。为什么？因为你这个结构不足以支撑应对市场竞争，源源不断地向市场提供弹药，你支撑不了，因为你本身规模又小，结构又低，利润又低，你怎么支撑？因为我们知道竞争只会越来越激烈，不会越来越不激烈。shiye-tou-tiao

所以我认为对于区域名酒来讲，这两点我们要特别关注：第一到底销售额要做到多少，我才相对安全。第二战略价位到底是什么价位？是20块钱一瓶的酒？还是70块钱一瓶酒？还是100块钱一瓶的酒、还是300块钱一瓶的酒？这个是我们要想清楚的，这是我们区域名酒必须要想清楚的两个问题。

1、本土市场：小区域高占有。食-业-头条

这基本上是我们优选的策略，也是大部分区域名酒能够实现突围选择的路线和道路。

2、全省市场：大区域巧切割。

一个区域性的名酒能不能做全省？有的可能认为区域名酒是不是只能在一个县做？我们不能出县？我们只能在一个地级市做？我们不能走出地级市？不是的。这就有点教条主义了。所以我们认为你作为区域名酒，第一步你的主要精力还是在本土市场，因为天时地利人和的本土市场都做不好，你说我走出去可想而知，难度更大，你能做好的可能性也很小，容易的你都做不好，你说难的你能做好吗？最简单的道理。

所以我们一般给区域名酒的建议，首先要把本土市场做好，把家门口市场做好，把根据地市场做好。但与此同时，并不代表我们不能在全国的、全省的一些机会性市场进行运作、进行布局、进行销售，是可以做的，只是说你精力分配的不同而已。当然也有的区域性名酒就说我现在只把我家门口做好，其他的事情暂时都不考虑，行不行？也可以。有的区域名酒主说我集中精力把我家门口市场做好，同时我进行全省性的布局，行不行？也可以。这就是取决于你资源的匹配情况，如果你资源匹配，我认为这两者分步骤做和这两者一起做都可以。shi-yetoutiao

如何在家门口市场做到小区域高占有？有三大指标、四大策略、三个实现。shiye-toutiao

1、三大指标。区域名酒要想在本土市场最终实现小区域高占有，是需要时间积累的，有三个指标：

第一，政商务引领。对于区域名酒来讲，在政商务消费场景、价格带，你必须要有话语权，甚至还能引领消费者，所以我们叫政商务引领。如果你说在我们当地，政商务从来就没有用过我们的酒，或者说从来在消费场合都看不到我们的酒，说明这个指标你是不达标的。

第二，全价位覆盖。最终在当地的主流消费价位，你都要有产品覆盖。比如说当地的主流消费价位是70块钱、100多块钱、200多块钱、300多块钱，主流的消费价位你都覆盖，当然覆盖到最后也有可能次高端价位你也可以覆盖。当然这就取决于你具不具备这个价位的覆盖能力，如果你具备这个覆盖的能力，严格上讲市场的主流的价位你都要覆盖，所以我们就要全价位覆盖。

第三，精细化运作。实现某一个市场销量的最大化，这就叫小区域高占有。既然你要实现某一市场的最大化，你野蛮生长，粗放式运作，这个目的肯定是实现不了。所以我们要想实现小区域高占有，必须要对市场进行精细化的运作，所以精细化运作是小区域高占有的一个非常重要的指标，这就是我们讲的如何做到小区域高占有的三个指标。

2、四大策略。

第一，品牌地域化。我们发现很多区域性名酒很有意思，说我这个品牌代表中国文化，完蛋了，为什么？因为你现在的所承载的品牌和你文化是完全不匹配的，要么就是头太大，帽子太小，要么就是帽子太小头太大，所以不要搞太多高大上的东西。区域性的名酒一定要认清你的形式，你到底是谁，认清你的角色。你代表的一定不是中国文化，你代表的一定是地域文化。你所诞生的地方、你所出生的地方、你所成长的地方的地域文化，而不是代表全国文化。我代表中国文化没有用，因为本身你就在一个小地方，你能代表得了吗？你就做一个县，你的销售区域就在一个地级市，代表中国你代表不了，我们一定要匹配，所以你代表的一定是地域文化，为什么要代表地域文化？酒这个产品带有很强的文化属性，它跟其他的快消品不太一样，所以不光是喝酒本身，喝的是感情、喝的是精神、喝的是文化。所以你代表地域文化，很多人到当地他就说你喝一下我们当地的酒，你说你代表的是中国文化，大家到当地来了还喝你这酒有什么意义？喝别的酒也可以代表中国文化，所以我们说品牌一定要打上地域文化的标签，这个很重要。

当然这种地域的文化是可以扩张的，不是一成不变的。比如说现在越做越大，现在已经可以做一个省了，地域就是省，如果你做一个县，这个地域就是县，你做一个地级市，地域就是地级市，所以它不是一成不变的，文化也是可以升级的。我刚开始做一个县，我就代表县域文化，我后来做一个地级市，我就可以代表地域文化，我代表一个省我就可以做省域文化，我做全国我就可以代表全国文化，它有这个过程。但你千万别说我只做一个县，我来代表中国文化，这就有问题了，为什么因为你代表不了。这点我们一定要注意，因为我们接触了很多的区域的名酒，特别是有些老板特别喜欢高大上的东西，“李总，我们怎么能把我们的品牌定位地域文化，那我们的地域定位多低啊，我们不高大上，我们一定要高大上，我们要代表中国，甚至我们还要代表世界。”完了，这就是典型的假大空，太虚没有用，最终这个东西你是落不了地。

第二，产品特色化。产品一定要有地方特色，譬如说我们讲到你到四川吃的是川菜，它是一种风味，你到湖南吃的是湘菜，湘菜又是一种风味，这就叫产品的特色化。如果湘菜和川菜都一样的，我们就无所谓了，我们还非要去坚持吃川菜，湘菜干嘛？正是因为不同的菜系都有不同的特色，你才会去喝，才会去吃。我们酒类产品也一样，你在当地用的什么水？你用的水可能跟其他品牌用的水也不一样，你的气候跟其他品牌的气候也不一样，你用的原料跟其他地方的也不一样，你用的工艺可能也做了改良。所以我们就看到了最早的中国的这种传承。

按目前酒史的延伸，最早从山西开始，一条线传到了陕西，出现了凤香，从陕西又传到了四川，出现了浓香，又从四川传到了贵州，出现了酱香，还有一支传到了淮河流域。所以在传的过程当中，他用的发酵容器、工艺、原料都改了。譬如说山西用的高粱跟贵州用的高粱就不一样，酿出来的东西肯定也不一样，所以我们一定要把这个特色在我的产品上突出来。我要告诉消费者，告诉外地人来了之后我这个酒有什么特点，为什么跟你喝的其他的酒不一样，所以这就是我们讲的叫产品的特色。只有你有特色才有消费你的理由，才有消费你的必要性，如果你没有任何特色，你跟省酒全国名酒都一样，别人到这个地方来，我不如喝全国名酒了，所以我们这就是我们讲的叫区域名酒一定要突出区域特色，文化的特色，产品的特色。食业头条

第三，渠道近邻化。远亲不如近邻，我们区域性的名酒和当地的渠道商进行合作，不管是经销商、分销商、二批商还是终端店，对于全国名酒和省级名酒来讲，他们就属于远亲，他们离得远，我们就跟邻居一样，我们的距离很近，可能只有5公里，可能只有3公里，可能只有15公里，但是全国名酒和省级名酒的距离可能有几十公里、几百公里、上千公里。所以我们有先天优势，酒厂要和渠道相处的和邻居一样，叫渠道的近邻化。shi-yetoutiao

你们相处的就跟邻居一样，两家是挨着的，关系很和睦、互帮互助，你家盐用完了之后你可以到他家借，他家米用完了可以先到你家来借，这就叫邻居互帮互助，任何一家有困难的时候相互帮助，为什么要讲这一点？因为在整个渠道运作的层面来讲，其实严格上讲区域名酒和省级名酒比起来，我们去硬碰硬，我们也没有优势，第一你有品牌优势吗？你有动销优势吗？甚至你有资源投入的优势吗？你都没有。所以你在这些层面跟全国名酒和省级名酒比起来，你是没有任何优势。所以还是讲当在这一块没有优势的时候我就要避开，避实就虚，我就要避开。我要找到一个对我有优势的地方，对于我有优势的，我和所有的渠道商挨的都很近，我到所有渠道客户那里都非常方便，我随时随地可以去，这就是我们的优势。

基于这种优势，区域名酒完全可以在渠道这个层面和我们所有的渠道客户来建立全国名酒和省级名酒建立不了的亲密关系。这里面就包含了一部分情感，譬如我们经常讲的叫客情，你和客户之间的感情的深厚程度就叫客情，客情好他就支持你，客情不好他就不支持你，客情好他就主卖你的，客情不好的他就顺带卖你的，能卖就卖，不能卖拉倒。你想这两者的区别有多大？所以我们对于区域名酒来讲，我们在这一块是有优势的，和我们所有的渠道伙伴都可以建立全国名酒和省级名酒建立不了的亲密关系。我认为这个关系一旦建立起来，是我们区域名酒的优势，是我们区域名酒应对全国名酒和省级名酒竞争的优势。

第四，用户亲友化。你要把用户培养成跟你的亲戚和朋友一样这种感觉，亲戚和朋友是一种什么感觉？我们举个最简单的例子，你家有一个亲戚在做酒，你过年买酒你还从别人家买吗？你家有个亲戚在开超市，你买点副食你还到别的地方买吗？基本上都不买了。当然这里面有个距离的因素，我们可以暂时忽略。所以这叫亲友化。最终我们要真正的和用户建立关系。

全国名酒和省级名酒和用户建立的关系靠的是什么？靠的是品牌。我们和用户建立关系靠什么？我们也靠品牌吗？显然你在这一块靠品牌没有优势，因为你的品牌没有全国名酒的强，你也没有省级名酒的强，所以我们叫道者反之动。你在这上没有优势，我就不做了，我换一个地方换一个频道，我们和用户我们靠什么？我们靠品牌不行。我们要靠的这种亲密的关系，叫亲友化。常来常往经常走动，你家有个大事小事，孩子结婚、孩子考上大学了、小孩抓周，我都来，这叫亲朋好友。我们经常参加一些宴会，都叫各位亲朋好友。所以我们的地方性的区域的名酒就要和用户建立这种关系，做成亲朋好友的感觉。shi-ye-toutiao.cn

所以一旦我们建立这种感觉，我们就能够去应对全国名酒和省级名酒，因为我们做到这种关系，是全国名酒和省级名酒做不到的，为什么？因为全国名酒他真要去做，他亲朋好友太多了，他也照顾不过来，省级名酒亲朋好友也太多了，也照顾不过来，但是我们在一个相对小的区域，当然我们讲的亲朋并不是指所有用户，其实可能是我们指的是核心用户——kol、koc，你能不能建立跟核心用户一种亲友般的感觉，这就是我们讲的区域名酒在应对省级名酒和全国名酒竞争的时候，我们道者反之动的策略，我们做的和全国名酒和省级名酒不一样的策略，因为你不能跟他做一样的，还是我刚才你跟他做一样，你在有的点上你根本没有优势，根本没有胜算，但是在有些点上是我有优势，省级名酒和全国名酒没有优势，所以这就是我们讲的叫辩证法。shiye-tou-tiao

3、 三个实现。

第一，具有主场气势。你把本土市场做成了根据地，做到了小区域高占有，你至少让所有的人来到了这个市场，感觉就是有主场的气势。一到这个地方看，这个品牌一定是第一品牌，这个产品一定是卖得最好的产品。所以这就叫具有主场气势。

第二，垄断商业资源。最终我们要实现的在本土市场所有好的商业资源都要垄断，什么叫好的商业资源？好的渠道资源、经销商资源、终端链资源、分销商资源、甚至是二批商资源，还有什么叫商业资源？所有的好的企事业单位的资源，最终都是要实现垄断。

第三，融入民众生活。一个地方品牌、一个地方名酒、一个区域名酒一定要融入地方区域老百姓的生活。他的日常消费、自饮、朋友聚会、招待朋友、婚丧嫁娶都要能够用到你，在这些生活的场景当中都能有你产品的出现，这就叫融入民众的生活，只有这样你才能真正称得上是区域名酒，因为你融入到了民众的生活的方方面面。

这就是我们最终通过三个指标，四个策略，最终我们要实现的一个结果。这个结果就是具有主场气势，垄断商业资源，最后融入民众生活。这就是我们讲的如何实现小区域高占有的三个方面。

这里面这几年发展的比较好的河北的丛台，河北的丛台我们也服务了好多年的时间，河北的丛台就是典型的小区域高占有的这样的一个代表。在最早做邯郸的时候，他采取的就是我们刚才讲的这几个策略，当然由于时间的关系我们就不展开，譬如说它的中高档引领，它可以在邯郸300-400块钱左右价位卖的比剑南春要好。中高档叫政商务这一块，基本上大家在河北、邯郸首选的是丛台，它做到了政商务引领，第二个它做到了全价位覆盖，第三个他也做到了精细化的运作。所以我刚才讲的这几个指标，包括策略，还有最终实现的结果，我们按照河北丛台项目来对比，基本上都实现了，所以他现在已经从一个区域名酒身份变成了一个省级名酒，因为他已经开始做全省，因为他区域已经做得很好了，所以这就是对应的指标，我们看到的这样的一个案例。

为什么要用一个巧字？就是让你不要用使蛮劲，因为你是个区域名酒，你本身实力就不是很强，所以你不能使蛮劲、不能硬干，不然就是吃力不讨好。所以我们一定要学会用巧劲，如何用巧劲？

1、 独立高端化品牌。食业头条

当一个区域名酒想走出去，不想只局限于在一个县或者一个地级市，至少要放眼全省。当你要考虑放眼全省的时候，这时候怎么做？所以在这种情况下，我们一般建议你走高端化，如果你还走中高端、中低档，基本上竞争胜算的概率都不高，所以这种我们按照过去很多区域名酒的案例来看，他一般选的都是高端化路线，你需要一个独立的高端化品牌来支撑。

2、产品亚品类创新。食业头条

一个区域性的名酒，你又卖的是高端的产品，意味着你这个产品的价值感一定要很强，不然你支撑不了，你也卖不了，你也支撑不了高端的价格。在这个过程当中我们发现了一些案例，基本上做的就是产品的亚品类创新。举个最简单的例子，比如说这几年大家可能还不太关注，但我们知道的湖北的霸王醉，它下面还有一个品牌叫石花，但是石花就是一个区域性的名酒，但他说我要放眼湖北全省，所以他在湖北全省推出了一个高端品牌叫霸王醉，70多度的酒。这就是我们讲的叫差异化，所以目前在整个的湖北也获得了一席之地。食业-头条

另外我们再讲李渡，同样是如此，当然李渡跟刚才讲的石花不太一样，因为李渡基本上没有走低端化的路线，所以他没有在高端上用独立的品牌还是用李渡，但是他走了高端化的路线，也做了亚品类的创新，也就是元明清三代古窖池酿出来的陈年老酒，最具代表性的产品就是1955，所以他通过这种产品的创新，实现了李渡品牌的高端化，它可以把它的主打产品卖到1000块钱一瓶，而且还是光瓶。理由是什么？为什么他可以做到？因为他做了产品的亚品类创新，赋予了什么？产品的高价值感。但如果你说我做高端化，我的产品还是普普通通的产品，最后肯定是失败的，肯定是失败的。所以还是我们讲这两者是配套的，你要走高端化的路线，你就必须要做什么？产品的亚品类创新。要塑造产品的高价值。

3、圈层化营销模式。

你就不能按照这种品牌化营销模式去做，到处去招一个经销商，把货铺的到处都是这种模式肯定是不匹配的，也是不合适的，所以一旦走这个路线，我们基本上走的就是圈层化路线。圈层化路线也就是我们过去所谓的团购模式和团购业务的升级，这里面就包含了意见领袖的培育，我们讲的品鉴也好，赠酒也好，回厂游也好，这是目前大家做圈层营销基本的三把斧。

当然除此之外还有其他的很多战术和方式方法，我们就不展开去说，只是想表达，如果你要做大区域巧切割，这三个基本的指导性意见和原则，我们是要能够对应上，如果我们对应不上了，最后你走的这个路可能就走不通。

江西的李渡走了一条大部分区域名酒不同的道路，而且最终获得了成功。当然我们也发现至少最近10年也有很多企业去参观和学习李渡，但是我们非常遗憾地看到，在整个酒类行业没有出现第二家李渡，所以有时候我们就在思考，学习是可以学习的，但它一定不是简单的照搬照套，也一定不是简单的拷贝复制，为什么？因为别人具备的东西，李渡具备的东西我们不一定具备，李渡具备的条件我们也不一定具备。所以你看他成功了，模式你也学到了，你来做，你跟他一模一样的，他怎么做的你也怎么做的，你就照搬照套，最后你也做不出来，原因就是我们讲的很多前提条件是不一样的，比如说市场的前提条件，竞争的前提条件，企业优势的前提条件，企业资产的前提条件，他有元明清古窖池，你没有，他企业里面有个汤司令，我们企业里面有吗？没有。所以你光学他的术是没有用的，学他的方法模式是没有用的，为什么？因为他有他所具备的东西，具备的条件你不具备，所以你完全按照他的方法拷贝，你最后也做不出来，原因就在这里，所以我们说学习借鉴，学习是要学习的，但我们更多的在于借鉴，不是简单的复制拷贝，如果都是简单的复制拷贝，这10年的时间至少出现几十家李渡了，但事实证明在酒类行业没有出现，也就是意味着它不是简单的拷贝复制这么简单，所以我们更多的是学人家背后的规律，学人家背后的逻辑，学别的企业成功背后的道理，但一定不是简单道路模式战术的拷贝，一定不是这么简单去理解这个事情。

我们服务了很多的区域酒企，刚才主持人也介绍了，严格上讲区域名酒这一块相对来说我们也比较擅长，服务这种类型的企业比较擅长，所以我们会发现这些区域的名酒通常经历了几个阶段。当一个区域名酒在早期发展的时候，它一定靠产品驱动，所以我们恰恰发现很多区域名酒在这方面没有实力，或者说关注点不在这，所以为什么你没有成功。到了第二个阶段一定靠的是什么？组织。到了第三个阶段一定靠的是板块市场。这就是个基本的规律，三个不同的阶段，每一个阶段支撑你企业发展的东西都不一样，第一个阶段是产品，第二个阶段是组织，第三个阶段是板块。但我们很多企业不是按照这么玩的，所以最后他发现为什么我没有走出来？为什么我销售规模一直上不去？为什么我的企业一直在横盘？原地踏步？或者说为什么我的企业没有增长反而还下滑，说明你抓的一些点没抓对，抓错了。我们简单的把几类企业去分析一下：

1、投资型新建酒企。shi-ye-tou-tiao.cn

比如说有的老板原来是搞房地产的，说现在房地产也不行了，当地政府也支持我回家乡投资，投资什么？我感觉酒还不错，我就在家乡建个酒厂，这叫投资型的新建酒厂。这种酒厂你说你从0-1刚开始的时候你怎么干？你说我有钱，有钱没用，有钱你也不一定能走出来，你有钱你也不能把企业做好，所以我们会发现这种类型的企业依然还是产品特色的突围。你第一步从0-1，从你建厂销售额为0，到销售额几百万、1,000万到几千万，你一定靠的是产品的突破，所以你一定要有个特色型的产品。

2、没落型老小酒企业。

企业成立的时间比较长，是个老企业，但是现在不行了，所以我们就要没落了。同时企业现在规模也很小，企业实力也很小，这种企业没有大资本的支持，钱又不是太多，这种企业还想发展，还想突围，你怎么突围？同样依然靠的是产品的特色，你应该把重心放在产品上，最终能不能突围成功，首先看有没有产品能跑出来，如果没有或者你产品长得很普通，然而你的产品的设计四平八稳，你也杀不出来。所以你产品必须要有特色，你才有可能杀出来。食业-头条

我们服务的区域的例子有很多，有时候讲可能大家有的不清楚，因为基本上年销售额在10个亿以下的区域性名酒，很多行业内的人都不知道。比如说我讲山东某一个县的酒厂，可能很多人都不知道，因为它销售额可能在几千万、几个亿，没有足以引起到行业的注目。当行业的大部分人都知道了，从业人员都知道这个企业的时候，企业销售额至少得有10来个亿，不然很多人都不知道。我们就不说具体哪家企业了，但我们用无数的案例反向的证明了基本上都是通过产品的特色策略突围的。shiyetoutiao

3、千万级老酒企。

这个酒厂是老酒厂，一年销售额也能做个几千万，做个三千万、四千万、五六千万、七八千万，我再怎么干？我怎么突围？照这种类型的企业一定是靠组织精耕突围，什么叫组织精耕突围？你一定要把你的主要的精力资源放在组织上，你一定要有一支规范化的正规的能打仗的队伍。你都做几千万了，企业就几杆枪，几个人，你很难突围出去。所以在这种情况下，组织变成了千万级酒企，能不能从千万级到亿万亿元级突破的一个很重要的东西。

所以我们就强调了组织建设的重要性，有没有健全的组织？组织的规模到底有多少人？组织有没有战斗力？组织的薪资待遇怎么样？人平均工资一个月就1000多块钱、2000块钱，有人了也没用，因为一两千还留在你这企业里，说明这个人能力也很一般，它是不会形成战斗力的。所以我们会发现当你做到几千万，你再想做几个亿的时候，组织就变成了一个区域名酒非常重要的一个东西。这几年我们看到很多企业意识到这个问题说你看我组织不行，很多老板开始重视组织了，原因就在这，因为你到了这个点，这个问题必须解决，解决不了，销售规模你就突破不了，你永远在几千万徘徊上不上去。

4、亿元级老酒企。

比如说我现在能做个一个亿两个亿甚至三个亿，我想向10个亿卖你怎么卖？所以这个时候板块的组合就很重要了，你不能光只有根据地了，你除了根据地之外，你还有其他板块市场，板块市场的打造就很重要，但是很多的区域的名酒在这个时候还在搞全省汇量增长，后来他折腾了好几年，甚至是10来年，发现还没突围出去，为什么？思路策略不对。你方向首先都搞错了，我们学的成语叫南辕北辙，你方向都搞错了，它跟时间就没有关系了，你可能花10年时间也突围不出来，花20年时间也突围不出来，所以我们经常讲所有的东西永远都先解决方向问题，再解决方法问题，方向错了，方法再好也没用。食-业-头条

所以为什么我们刚才讲区域名酒要把这些东西自己得整明白想清楚，到了不同的阶段，我的方向在哪里？我的重心在哪里？我发力的点在哪里？这个东西一定要搞清楚，你搞偏了没用。明明肠胃不好，你吃的感冒药，你说能吃好吗？你再好的感冒药也治不好肠胃病。你本身是感冒了，你吃的是肠胃药，再好的药也治不好感冒病，一个道理。所以你方向错了，钱多、人多、品质好都没用。所以我们要解决的是什么？还是方向的问题。先要解决方向的问题，然后再解决方法的问题，所以我更多的跟大家讲的都是方向性的东西，当然包含了一些方法，但我都是先讲的方向，譬如说你小区域高占有，怎么小区域高占有？我们的方向就是三个指标，就是你要去干的方向。我们针对这些不同类型的企业，我们到底应该怎么突围？也是先讲方向，因为只有我们方向对了，然后我们才能去讲方法的问题，方向不对，讲方法没有用。shi-ye-toutiao.cn

所以我们发现很多一些区域性名酒很有意思，说“李总你不要跟我讲方向，你就跟我讲具体怎么干。”我感觉就是本末倒置，因为有一些区域性的名酒，他有这种短视的行为，或者说他没有意识到这两者之间的逻辑关系，你不要跟我讲什么战略，也不要跟我谈什么规划，你就跟我讲来怎么干，我马上就可以多卖货，这不是典型的短视行为吗？这个货能不能多卖？可能也能多卖，但这个多卖也是昙花一现，不可持续。所以我们说一个企业一个区域性的名酒要可持续，要真正像丛台、李渡那样，从几千万做到十几个亿，甚至做到几十个亿，你一定要有清晰的战略，一定要有长远的规划，一定要解决方向问题，我们再去谈方法，不要过于急功近利，因为过于急功近利，短时间内好像打了点粮食，但长时间来讲，你会发现时过境迁，10年过后了之后，我们发现你还在原地踏步，在下滑。所以这就是我们讲的经营一家企业，这里面是讲科学的，这里面是讲规律的。

最后用一句话来做个总结，叫竞争的本质是优胜劣汰，但是不可忽略的是他同时也破坏了生态的多样性。其实作为一个酒类从业人员，我是希望白酒行业是百花齐放的。当有一天整个中国白酒行业通过市场竞争，只留下10个品牌的时候，我感觉白酒就没什么意思了。因为你喝来喝去就这10种酒有什么意思？所以我个人其实更倾向于行业的多样性，跟我们讲的地球物种的多样性一样，当所有地球上只剩下人类了，人类还有意思吗？也没意思了。所以从我个人的角度来讲，我还是希望我们这些区域的名酒能够积极地应对行业的竞争，通过及时的思路和策略的调整，能够让自己活下来，能让自己留下来，能让自己生存下来。同时在这样的一个基础上能不断的发展壮大，能给我们整个白酒行业能够留下和保存更多的多样性。我认为这个可能是我们希望看到的整个白酒行业未来可喜的一面。食业-头条